A Humán Vezetés idősora
HR menedzsment-rendszerek idősora
1875 – től Tudományos vezetés, Taylor
1920 –as évek Human Relations
1940 – es évek Mérés, Lean Management
1960 –as évek Rendszerszemlélet
1970 –es évek Tudásmenedzsment
Arisztotelész – Politika c. könyvében a munka specializációjáról, az autoritásról, a decentralizációról és a vezetők kiválasztásáról írt.
Machiavelli – A Herceg c. könyvében elemzi a hatalmi struktúra kialakításának módszertanát (1527.)
Hobbes – a központosítás fontossága az intézményekben (1651.)
Locke – a résztvevő vezetés elvei (1690.)
Rousseau – Locke követője (A szociális szerződés, 1762.)
Smith (Adam) – a szervezeti egységek kialakítása a szervezetekben (1776.)
A nagyipar előtti gazdaság főképpen
- mezőgazdasági munka,
- specializálódott kis műhelyek az iprban
- kisközösségi kapcsolatok.
A nagyipari termelés ezt változtatta meg gyökeresen.
Idősor:
1879. Wilhelm Wundt megnyitotta az első pszichológiai laboratóriumot Lipcsében
1881. A Pennsylvánia Egyetemen megindult a hivatásos vezetőképzés
1883. F.W. Taylor a Tudományos vezetés-hez vezető kísérleteit ekkor kezdte a Midvale Acélműben
1903. W.L. Bryan – az alkalmazott pszichológiai kutatásokat kiterjesztette az iparra is; ha tévedésből is, de ő írta le először az „ipari pszichológia” kifejezést
Frank & Lillian Gilbreth – Idő- és mozdulatelemzés vizsgálatok Taylor alapján
Henry Ford – 1903-ban elindult a nagyüzemi termelés – hatékonyság vizsgálatok –
sztenderizált munkafolyamatok
1911. W.D. Scott kiadta „Az emberi magatartás befolyásolása” és „Az emberi hatékonyság növelése” c. könyveit, elsőként alkalmazva motivációs elméletet a gyakorlatban. Az I. Világháborúban Scott részt vett a katonák kiválasztásában.
A személyügyi funkcióban megjelent a jóléti funkció: ivóvíz, gyógyszerek biztosítása,
kezdetleges képzések (írás-olvasás), a szabadság mint rekreatív intézmény értelmezése
1913. H. Münsterberg – a szervezeti pszichológia „atyja”, ebben az évben jelent meg a „Pszichológia és hatékonyság” c. könyve
1917. A Journal of Applied Psychology c. folyóiratot ebben az évben adták ki először
I. Világháború: Az Army alpha és béta születése – az első alkalmazott intelligenciatesztek
A 20-as évek elejétől kezdett működni az ipari pszichológia:
1921. J. Cattel – pszichológusok alkalmazása a szervezetben, 16 faktoros személyiségteszt szervezeti felhasználásra
1924. E. Mayo vizsgálatainak kezdete, amelyek alapján a Hawthorne-effektust leírta – úgy találta, hogy az informális kapcsolatok, a csoport igen erős motivációs tényező a dolgozók munkájában – ez a kezdete a human relation kutatásoknak ill. irányzatnak, válaszként Taylor műszaki-racionális munkaszervezésére.
1933-ban adta ki Whitehead, Mayo, Homans és Roethlisnerger tanulmányai eredményét: a társas szükségletek motiválják a dolgozókat.
A tanulási görbe koncepciója.
1932. M. Viteles- az első „Szervezeti pszichológia” címen megjelent könyv.
1933-1935. Tolman – expectancy theory
1939. K. Lewin – vezetési elméletek
1940-es évek – a csoportdinamika tanulmányozása, Moreno kidolgozta a csoportok szerkezetét mérő szociogram módszert
1947 – 1953. C. Rogers és A. Maslow motivációs elméletei
1954. P.F. Drucker – Management by Objectives vezetői módszer kidolgozása
1954. J.C. Flanigan – a Kritikus Események Technika kidolgozása
1957 – 1969. McGregor X és Y elmélete a motivációról,
F. Fiedler szituációs vezetés elmélete,
Vroom elváráselmélete,
D. McLelland telejsítményszükséglet elmélete,
F. Herzberg kéttényezős motivációs elmélete
E. Locke – a célkitűzés és a motiváció kapcsolata
1960-as évek: C. Argyris kidolgozta a Pszichológiai szerződés koncepcióját.
Az 1970-es évek:
Mintzberg: 10 vezetői szerep – 6 munkavégzési jellemző – 3 típus
Barnes és Stalker – az organikus szervezet elmélete
A humán potenciál elméletek születésének ideje
1980-as évek :
Porter elmélete az versenyelőny 5 tényezője – az alkalmazkodóképességet a szervezet
egészének szintjén, és nem az egyén szintjén vizsgálja
Pascale bevezeti Amerikában a japán vezetési módszereket, minőségbiztosítás, lean
Management, csoportmunka
T. Peters és R. Waterman – a kiválóság 7 faktora
Szervezeti kultúra kutatások – a globalizáció előkészítése
Peter Senge: Az ötödik elv
Knowledge menedzsment
1998. Hamel és Pralahad – a gyökérkompetenciák elmélete
Kaplan és Norton – Balanced Score Card
2000-től:
C. Handy Portfólio karrier-elmélet
Goleman: Emocionális Intelligencia
Virtuális munkahely-elméletek
Telemunka
Globalizáció
Vezetési Modellek
A HR történelem fejezetben három átfogó menedzsment szemlélet és gyakorlat alakult ki a nagyipari termelés bevezetése óta:
- a sztenderdizált, kontrollált munkavégzést garantáló, költségközpont alapú, termelésorientált szemlélet
- a bürokratikus, szabályozáson alapuló modell
- a humánorientált szemlélet, amely az emberi szükségletek helyezi központba, a csoporthatásokat, mint a szervezeti együttműködés alapját.
A szervezetek eredményességét pénzügyi-üzleti terveik teljesítésének mértékével mérik még mindig. Így aztán a mérésén, stendszerd munkán alapuló vezetési elvek – még, ha kombinálva más vezetési modellel is – de még mindig jelen vannak a szervezetekben, a vezetés nélkülözhetetlen kontrol eszközei.
A Human Relations irányzat egyre erősődő áramlatában az általános vezetési elméletet konkretizálják a Management by… modellek.
Ezek parciális menedzsment modellek, a vezetés, illetve a szervezet eredményességét egy központi tényező köré építik fel – ezek követik a by… szócskát. A gyakorlat azt mutatta, bármennyire is sokféle, és tiszavirágéletű is ezek bármelyike, a vezetés hatékonyságát csupán azzal volt képes növelni, hogy rendszerezte a szervezeti tevékenységet, és azt egy, központilag meghatározott faktor szerint mérte. A leggyakoribb Menedzsment by modellek:
1. Time Menedzsment - a hatékony időgazdalkodás módszere. A Time menedzsment modellje szerint a szervezet minden tagja azt a tevékenységet végzi, amely az ő feladata, és annyi időt tölt egy-egy feladat végzésével, amennyit az megkövetel. A modell külön hangsúlyt fektet a feladatok sürgősségére és fontosságára – ezzel biztosítva, hogy a szervezet rugalmasan alkalmazkodhasson a külső és belső vevői igényekhez
2. Open book menedzsment – az open book a főkönyv, a kiadások és bevételek naprakész figyelése a munkatársak által a módszer lényege. Célja, hogy a szervezet pénzügyi helyzetének ismeretében a szervezethez tartozók minél korábban beavatkozhassanak a pénzügyi egyensúly megóvása, illetve bevételi oldalának emelése érdekében. A lapos és kis szervezetekben hatékonyan működik, ahol a folyamatok nem szigorúan tervezettek, a szervezet maga eléggé rugalmas az új módszerek kipróbálásban és alkalmazásában.
3. Management by objectives – a célok általi vezetés. Ez a modell áll legközelebb a human relations elméletek gyakorlati megvalósításához: arra épül, hogy a szervezetben dolgozók mindegyikének erős motivációja van célok kitűzésére és azok elérésére. A vezetés feladata, hogy a kitűzött célokat egyeztesse, és segítse, támogassa az egyént azok elérésében. A vezetéstechnika az egyéni tudás-, tapasztalatszeruésre alapoz, szabadon hagyja a cél eléréséhez vezető módszerek megválasztását. A módszer gyengéja, hogy nem számol az eszköztípusú munkavállalói attitűddel – azokkal a munkatársakkal, akik a vezető által kitűzött célokat akarják elérni, akiknek arra van szüksége, hogy az eléréshez vezető út is meghatározott legyen – a munkavállalók közel 82 %-a jellemezhető ezzel az attitűddel.
4. Management by strength – az erősségekre támaszkodó vezetés; igen közel áll az előző, célokkal való vezetés elméletéhez, de még „soft”-abb – a vezető meghatározza munkatársai egyéni erősségeit, és azoknak megfelelően szervezi munkájukat – az erősségeket kihasználja, a gyengeséket fejleszti. Ez a menedzsment technika a tanuló szervezet első modellje. Gyakorlati hátránya, hogy a mindennapokban a fejlesztés – leginkább időhiány miatt – elmarad, az erősségek azok, amikre a vezető leginkább támaszkodik. További hátránya, hogy a vezetőtől nagyon erős odafigyelést, és mély emberismeretet vár el – ennek a két követelménynek nem minden vezető tud megfelelni.
A management by… technikák alapja – bármennyire is motivációcentrikusak – továbbra is a pénzügyi elszámoltatás, elszámoltathatóság, és az azok alapján történő teljesítménymérés; a szervezet eredményességét a profit nagyságával mérik.
A management by… technikákat szükségszerűen váltották fel a szervezeti együttműködést soktényezős rendszernek tekintő, a költség-profit dimenzióból kilépő vezetési technikák. A szervezet végső eredményeségének mérése továbbra is a profithoz kötött, ám az eredmények elérésének módja már nem. A pénzügyi szemléletet felváltja a vevőorientáció:
1. Quality Management – a minőség nem abszolút fogalom, mint ahogyan azt a minőségpiramis tárgyalása során látthattuk. A QM olyan vezetési modellt kínál, amely sok, különböző minőségszintű vevőigényt tud egyidejúleg kielégíteni. A QM az első vezetéstechnika, amelyik szakít a parciális menedzsment technikák „egyetlen ideális” tecnika elvével: A QM szempontjából a minőség akkor elfogadható, ha a vevőigényt kielégíti. Nem azt mondja meg, mi az ideális folyamat, hanem azt mutatja ki, hogy, ha egy folyamatot mindig ugyanolyan módon teljesítenek, akkor az mindig ugyanarra az eredményre vezet. Tehát a vezetésnek a legfontosabb dolga, hogy garantálja a végrehajtásnak azt a módját, amely a vevő szempontjából szükséges kimenetelhez, eredményhez vezet.
2. Supply Chain Management – az ellátási lánc menedzsmentje. A QM-et támogató vezetési technika, amely a fő szervezeti tevékenységet időben, mennyiségben és minősgben egyaránt biztosító folyamatok irányítását és kontrollját kínálja. A rendszer kiterjed tehát a másodlagos, szolgáltató folyamatokra is – a legnagyobb előny a készletmenedzsment által elérhető költségmegtakarítás.
3. Lean Management – a Toyota termelési rendszere, amely egyszerre valósítja meg az ellátási lánc és a QM elveit – „a megfelelő feladatokat a megfelelő helyen és időben teljesíteni, előszörre teljesíteni, a veszteségek csökkentésével és a változásokra nyitottan”.
A készletek, költségek, termelés megtervezése helyett olyan rendszert kínál, amely rugalmasan alkalmazkodik a piaci igények akár napi változásaihoz is. A lean management lapos szervezetben működik, ahol a csoportok az egyes funkciókat rendszeresen rotálják tagjaik között – a képességeik folyamatosan felődnek ezáltal. Ezt az attitűdöt a képesség-alapú bérezési rendszer támogatja – nem a megteremlt menyiség és minőség alapján kapnak bért, hanem aszerint, héányfajta munkafolyamatot, feladatot képesek teljesíteni az emberek.
A lean management elvei::
- veszteségek, selejt csökkentése
- készlet minimalizálás
- az anyagáramlás felgyorsítása
- a termelésszervezés alapja a vevőigény
- a vevőigényeknek való megfelelés
- helyesen megoldani a feladatot az első alkalommal is
- a munkatársak képessé tétele
- gyors átállások a termelésben, szállításban
- beszállítókkal partneri, egyenrangú kapcsolat (fejlesztésük is)
- a folyamatos tanulás, fejlesztés kultúrája mindennapos gyakorlat.
4. Változás menedzsment – a vezetési technika a piaci változásokat időben követi – a szervezet egészének piaci magatartása változik, nem csupán a folyamatoké az éppen aktuális vevőigények szerint. A változás menedzsment nem a pillanatnyi igényekhez, hanem a piaci trendekhez való alkalmazkodást jelenti. Legerősebb üzleti modellje a Porter-féle versenyképesség modell. A piaci alkalmazkodás a szervezet stratégiai kérdése, a menedzsment feladata, hogy az üzleti stratégiát (piackövetés, fejlesztés, alakítás, stb.) megvalósítsa.
5. Projekt menedzsment – hálótervezésen alapuló kontroll az események és folyamatok felett – a különböző funkcionális, szakmaiságú csoportok munkáját hangolja össze egy, különböző szaktudást igénylő feladat végrehajtására. Szélesebb értelemben a mátrix szervezetek irányítási rendszere a projekt menedzsment módszereihez hasonló – leegyszerűsítve a legnagyobb feladat a döntési és felelősségi körök elosztásának folyamatos változása a projekt vagy a tevékenység megvalósítása során. Attól függően, hogy a projekt melyik fázisában van, különböző szakmai csoportok különböző mértékben irányítják a többiek munkáját – a kritikus feladatok mentén. A feladatteljesítés menetében mindig más és más szakmai feladatokon van a hangsúly, a szerepváltozás pedig ennek megfelelően szintén folyamatos.
A Knowledge vagy Tudásmenedzsment a Human Relations vonulatban a leginkább emberorientált – a szervezet szellemi kapcitása tőkévé válik, ami meghatározza a szervezet, és az általa előállított, értékesített termék, áru, vagy nyújtott szolgáltatás, illetve a szervezet egészének piaci értékét is. Míg korábban a kiadások-bevételek egynelegéből előállított profit, illetve a a vevőigény kielégítésének mértéke és gyorsasága, a tudásmenedzsment esetében a fejlesztőképesség a mérőszám. A technológia jelenleg nem tud robbanásszerűen új terméket és ezzel új piacot teremteni – a szervezetnek az anyagi erőforrásokról a humán erőforrásra kell helyeznie a hangsúlyt – vallják az irányzat elkötelezett képviselői. A tudásmenedzsment összecseng a management by objectives, strenght, irányzatokkal, valamint a változásmenedzsment elveivel is. A szellemi tőke befektetés, ami megtérül.
A két legújabb irányzat, ami a rendszertervezés és –kontrol elvét múködteti a Balanced Score Card valamint az Operations Management irányzatok.
Kaplan és Norton vezette be a BSC módszerét, amely széles körben kerül alkalmazásra. Eszerint a szervezet tevékenysége négy szempontból kerül megmérettetésre, értékelésre:
• pénzügyi (hogyan felelünk meg a tulajdonosoknak?)
• vevő-oldalról (hogyan kezeljük a vevőket?)
• folyamat-oldalról (milyen folyamatokat fejlesztünk a siker érdekében)
• tanulás és fejlesztés szempontjából (hogyan tartjuk meg e fejlődő- és változóképességet)
A BSC működése:
A megvalósítás:
The picture shows a very general example of a Scorecard. Where are we going? The vision: "We should dominate the market." How? By focusing on cost efficiency, high quality and by investing in new technologies. In which perspectives should we excel at what? Responsibilities and action plans for achieving targets set are defined. You can easily create a Scorecard, but to create a manageable scorecard is a completely different thing!
Pénzügy Vevő Folyamat Fejlesztés Munkatársak
Kritikus sikertényezők Profitabilitás
költséghatékonyság Időbeni teljesítés
Elégedett vevők Megfelelő technológia
Foly.központúság Új termék
Fejlesztés Beállítódások
Megfelelő kompetenciák
Mérésük Termék/költség -pontos teljesítések %-a
- szolgáltatás színvonala Minőségköltségek
Szállítási hat.idő Új prototípusok száma
Javaslatok száma/hét Tudásszint
Attitűdök
CSELEKVÉSI TERV FELELŐSSÉGEKKEL
A módszer előnyei:
- a stratégiai kulcstényezőket határozza meg a szervezet minden szintjén
- a kultényezők meghatározásával tudható, mire összpontosít a szervezet
- a kontrol hatékony, a visszajelzések alapján a fejlesztési, változási igények, szükségletek is megahtározásra kerülnek.
A Balanced Score Card a szervezeti tevékenységet tevékenységközpontokra osztja fel – az üzleti eredményesség szempontjából elsődleges tevékenységközpontok köré szervezi a másodlagos, szolgáltató folyamatokat. A tevékenységközpontok az üzleti stratégia változásával változnak, és a mérésük módja is. A módszer anygon nayg előnye, hogy arra a szerveztre készül a rendszer, amelyben alkalmazzák, nem pedig általános „receptekre”, amik vagy alkalmazhatóak a szervezetre vagy sem.
Operations Management
N. Slack, S. Chambers, C.Harland, A. Harrison, R. Johnson dolgozták ki 1995-ben. Az OM a szervezeti tevékenységet operációkra, műveletekre bontja, és négy fajtájukat különbözteti meg:
1. támogatók – a műveletek, amiket a munkatársak végeznek megfelelnek a szervezet által választott – bármilyen is legyen az – stratégiának (pl. értékesítésben: a munkatársak csinálnak néhány „hideg megkeresését, néhány találkozót megbeszélnek, havonta két-három bemutatót szervezenek – a műveletek önmagukban megfelelnek, de nem tudható, hogy vajon elegendő számúak, arányúak-e)
2. megvalósítók – a műveletek garantálják, hogy a dolgok valóban megtörténnek, és a stratégia megvalósul )a fenti példánál maradva; az értékesítő munkatársak tudják, hogy napi 30 hideg megkeresés, heti két tárgyaláshoz vezet, hogy a bemutatóra legalább 12 fő résztvevőt kell „találni”, különben nem éri el a célját a szervezet)
3. stratégiavezetők – eredményeik alapján alakítja ki a szervezet adaptív piaci stratégiáját (az értékesítési munkatársak visszaviszik a vevőigényekkel kapcsolatos új információikat, és a szervezet új terméket, árut, szolgáltatást fejleszt…).
Az operációk - a BSC-hez hasonlóan – konkrét eljesítménycélokkal mérhetőek, amelyek egyaránt lehetnek külső és belső vevőelégedettség mutatók, vagy termelési, értékesítési mutatók. A tervezés és a kontroll a műveletek szintjén valósul meg, így a legkisebb eltérés a tervezettől azonnal észlelhető és korrigálható. Az OM a szervezet minden funkcionális területén érvényes, nemcsak a termelésben.
A vezetés a nagyipar kialakulásakor a kontrollt jelentette – először a hatalmaon, pozíción alapuló kontrollt. Ez a kontroll a egyre inkább átadódik a végrehajtók kezébe azzal, hogy a megvalósítás szintjére kerül a stratégiai tervezés és a megvalósulás nyomonkövetése.
Írjon nekünk:
HR menedzsment-rendszerek idősora
1875 – től Tudományos vezetés, Taylor
1920 –as évek Human Relations
1940 – es évek Mérés, Lean Management
1960 –as évek Rendszerszemlélet
1970 –es évek Tudásmenedzsment
Arisztotelész – Politika c. könyvében a munka specializációjáról, az autoritásról, a decentralizációról és a vezetők kiválasztásáról írt.
Machiavelli – A Herceg c. könyvében elemzi a hatalmi struktúra kialakításának módszertanát (1527.)
Hobbes – a központosítás fontossága az intézményekben (1651.)
Locke – a résztvevő vezetés elvei (1690.)
Rousseau – Locke követője (A szociális szerződés, 1762.)
Smith (Adam) – a szervezeti egységek kialakítása a szervezetekben (1776.)
A nagyipar előtti gazdaság főképpen
- mezőgazdasági munka,
- specializálódott kis műhelyek az iprban
- kisközösségi kapcsolatok.
A nagyipari termelés ezt változtatta meg gyökeresen.
Idősor:
1879. Wilhelm Wundt megnyitotta az első pszichológiai laboratóriumot Lipcsében
1881. A Pennsylvánia Egyetemen megindult a hivatásos vezetőképzés
1883. F.W. Taylor a Tudományos vezetés-hez vezető kísérleteit ekkor kezdte a Midvale Acélműben
1903. W.L. Bryan – az alkalmazott pszichológiai kutatásokat kiterjesztette az iparra is; ha tévedésből is, de ő írta le először az „ipari pszichológia” kifejezést
Frank & Lillian Gilbreth – Idő- és mozdulatelemzés vizsgálatok Taylor alapján
Henry Ford – 1903-ban elindult a nagyüzemi termelés – hatékonyság vizsgálatok –
sztenderizált munkafolyamatok
1911. W.D. Scott kiadta „Az emberi magatartás befolyásolása” és „Az emberi hatékonyság növelése” c. könyveit, elsőként alkalmazva motivációs elméletet a gyakorlatban. Az I. Világháborúban Scott részt vett a katonák kiválasztásában.
A személyügyi funkcióban megjelent a jóléti funkció: ivóvíz, gyógyszerek biztosítása,
kezdetleges képzések (írás-olvasás), a szabadság mint rekreatív intézmény értelmezése
1913. H. Münsterberg – a szervezeti pszichológia „atyja”, ebben az évben jelent meg a „Pszichológia és hatékonyság” c. könyve
1917. A Journal of Applied Psychology c. folyóiratot ebben az évben adták ki először
I. Világháború: Az Army alpha és béta születése – az első alkalmazott intelligenciatesztek
A 20-as évek elejétől kezdett működni az ipari pszichológia:
1921. J. Cattel – pszichológusok alkalmazása a szervezetben, 16 faktoros személyiségteszt szervezeti felhasználásra
1924. E. Mayo vizsgálatainak kezdete, amelyek alapján a Hawthorne-effektust leírta – úgy találta, hogy az informális kapcsolatok, a csoport igen erős motivációs tényező a dolgozók munkájában – ez a kezdete a human relation kutatásoknak ill. irányzatnak, válaszként Taylor műszaki-racionális munkaszervezésére.
1933-ban adta ki Whitehead, Mayo, Homans és Roethlisnerger tanulmányai eredményét: a társas szükségletek motiválják a dolgozókat.
A tanulási görbe koncepciója.
1932. M. Viteles- az első „Szervezeti pszichológia” címen megjelent könyv.
1933-1935. Tolman – expectancy theory
1939. K. Lewin – vezetési elméletek
1940-es évek – a csoportdinamika tanulmányozása, Moreno kidolgozta a csoportok szerkezetét mérő szociogram módszert
1947 – 1953. C. Rogers és A. Maslow motivációs elméletei
1954. P.F. Drucker – Management by Objectives vezetői módszer kidolgozása
1954. J.C. Flanigan – a Kritikus Események Technika kidolgozása
1957 – 1969. McGregor X és Y elmélete a motivációról,
F. Fiedler szituációs vezetés elmélete,
Vroom elváráselmélete,
D. McLelland telejsítményszükséglet elmélete,
F. Herzberg kéttényezős motivációs elmélete
E. Locke – a célkitűzés és a motiváció kapcsolata
1960-as évek: C. Argyris kidolgozta a Pszichológiai szerződés koncepcióját.
Az 1970-es évek:
Mintzberg: 10 vezetői szerep – 6 munkavégzési jellemző – 3 típus
Barnes és Stalker – az organikus szervezet elmélete
A humán potenciál elméletek születésének ideje
1980-as évek :
Porter elmélete az versenyelőny 5 tényezője – az alkalmazkodóképességet a szervezet
egészének szintjén, és nem az egyén szintjén vizsgálja
Pascale bevezeti Amerikában a japán vezetési módszereket, minőségbiztosítás, lean
Management, csoportmunka
T. Peters és R. Waterman – a kiválóság 7 faktora
Szervezeti kultúra kutatások – a globalizáció előkészítése
Peter Senge: Az ötödik elv
Knowledge menedzsment
1998. Hamel és Pralahad – a gyökérkompetenciák elmélete
Kaplan és Norton – Balanced Score Card
2000-től:
C. Handy Portfólio karrier-elmélet
Goleman: Emocionális Intelligencia
Virtuális munkahely-elméletek
Telemunka
Globalizáció
Vezetési Modellek
A HR történelem fejezetben három átfogó menedzsment szemlélet és gyakorlat alakult ki a nagyipari termelés bevezetése óta:
- a sztenderdizált, kontrollált munkavégzést garantáló, költségközpont alapú, termelésorientált szemlélet
- a bürokratikus, szabályozáson alapuló modell
- a humánorientált szemlélet, amely az emberi szükségletek helyezi központba, a csoporthatásokat, mint a szervezeti együttműködés alapját.
A szervezetek eredményességét pénzügyi-üzleti terveik teljesítésének mértékével mérik még mindig. Így aztán a mérésén, stendszerd munkán alapuló vezetési elvek – még, ha kombinálva más vezetési modellel is – de még mindig jelen vannak a szervezetekben, a vezetés nélkülözhetetlen kontrol eszközei.
A Human Relations irányzat egyre erősődő áramlatában az általános vezetési elméletet konkretizálják a Management by… modellek.
Ezek parciális menedzsment modellek, a vezetés, illetve a szervezet eredményességét egy központi tényező köré építik fel – ezek követik a by… szócskát. A gyakorlat azt mutatta, bármennyire is sokféle, és tiszavirágéletű is ezek bármelyike, a vezetés hatékonyságát csupán azzal volt képes növelni, hogy rendszerezte a szervezeti tevékenységet, és azt egy, központilag meghatározott faktor szerint mérte. A leggyakoribb Menedzsment by modellek:
1. Time Menedzsment - a hatékony időgazdalkodás módszere. A Time menedzsment modellje szerint a szervezet minden tagja azt a tevékenységet végzi, amely az ő feladata, és annyi időt tölt egy-egy feladat végzésével, amennyit az megkövetel. A modell külön hangsúlyt fektet a feladatok sürgősségére és fontosságára – ezzel biztosítva, hogy a szervezet rugalmasan alkalmazkodhasson a külső és belső vevői igényekhez
2. Open book menedzsment – az open book a főkönyv, a kiadások és bevételek naprakész figyelése a munkatársak által a módszer lényege. Célja, hogy a szervezet pénzügyi helyzetének ismeretében a szervezethez tartozók minél korábban beavatkozhassanak a pénzügyi egyensúly megóvása, illetve bevételi oldalának emelése érdekében. A lapos és kis szervezetekben hatékonyan működik, ahol a folyamatok nem szigorúan tervezettek, a szervezet maga eléggé rugalmas az új módszerek kipróbálásban és alkalmazásában.
3. Management by objectives – a célok általi vezetés. Ez a modell áll legközelebb a human relations elméletek gyakorlati megvalósításához: arra épül, hogy a szervezetben dolgozók mindegyikének erős motivációja van célok kitűzésére és azok elérésére. A vezetés feladata, hogy a kitűzött célokat egyeztesse, és segítse, támogassa az egyént azok elérésében. A vezetéstechnika az egyéni tudás-, tapasztalatszeruésre alapoz, szabadon hagyja a cél eléréséhez vezető módszerek megválasztását. A módszer gyengéja, hogy nem számol az eszköztípusú munkavállalói attitűddel – azokkal a munkatársakkal, akik a vezető által kitűzött célokat akarják elérni, akiknek arra van szüksége, hogy az eléréshez vezető út is meghatározott legyen – a munkavállalók közel 82 %-a jellemezhető ezzel az attitűddel.
4. Management by strength – az erősségekre támaszkodó vezetés; igen közel áll az előző, célokkal való vezetés elméletéhez, de még „soft”-abb – a vezető meghatározza munkatársai egyéni erősségeit, és azoknak megfelelően szervezi munkájukat – az erősségeket kihasználja, a gyengeséket fejleszti. Ez a menedzsment technika a tanuló szervezet első modellje. Gyakorlati hátránya, hogy a mindennapokban a fejlesztés – leginkább időhiány miatt – elmarad, az erősségek azok, amikre a vezető leginkább támaszkodik. További hátránya, hogy a vezetőtől nagyon erős odafigyelést, és mély emberismeretet vár el – ennek a két követelménynek nem minden vezető tud megfelelni.
A management by… technikák alapja – bármennyire is motivációcentrikusak – továbbra is a pénzügyi elszámoltatás, elszámoltathatóság, és az azok alapján történő teljesítménymérés; a szervezet eredményességét a profit nagyságával mérik.
A management by… technikákat szükségszerűen váltották fel a szervezeti együttműködést soktényezős rendszernek tekintő, a költség-profit dimenzióból kilépő vezetési technikák. A szervezet végső eredményeségének mérése továbbra is a profithoz kötött, ám az eredmények elérésének módja már nem. A pénzügyi szemléletet felváltja a vevőorientáció:
1. Quality Management – a minőség nem abszolút fogalom, mint ahogyan azt a minőségpiramis tárgyalása során látthattuk. A QM olyan vezetési modellt kínál, amely sok, különböző minőségszintű vevőigényt tud egyidejúleg kielégíteni. A QM az első vezetéstechnika, amelyik szakít a parciális menedzsment technikák „egyetlen ideális” tecnika elvével: A QM szempontjából a minőség akkor elfogadható, ha a vevőigényt kielégíti. Nem azt mondja meg, mi az ideális folyamat, hanem azt mutatja ki, hogy, ha egy folyamatot mindig ugyanolyan módon teljesítenek, akkor az mindig ugyanarra az eredményre vezet. Tehát a vezetésnek a legfontosabb dolga, hogy garantálja a végrehajtásnak azt a módját, amely a vevő szempontjából szükséges kimenetelhez, eredményhez vezet.
2. Supply Chain Management – az ellátási lánc menedzsmentje. A QM-et támogató vezetési technika, amely a fő szervezeti tevékenységet időben, mennyiségben és minősgben egyaránt biztosító folyamatok irányítását és kontrollját kínálja. A rendszer kiterjed tehát a másodlagos, szolgáltató folyamatokra is – a legnagyobb előny a készletmenedzsment által elérhető költségmegtakarítás.
3. Lean Management – a Toyota termelési rendszere, amely egyszerre valósítja meg az ellátási lánc és a QM elveit – „a megfelelő feladatokat a megfelelő helyen és időben teljesíteni, előszörre teljesíteni, a veszteségek csökkentésével és a változásokra nyitottan”.
A készletek, költségek, termelés megtervezése helyett olyan rendszert kínál, amely rugalmasan alkalmazkodik a piaci igények akár napi változásaihoz is. A lean management lapos szervezetben működik, ahol a csoportok az egyes funkciókat rendszeresen rotálják tagjaik között – a képességeik folyamatosan felődnek ezáltal. Ezt az attitűdöt a képesség-alapú bérezési rendszer támogatja – nem a megteremlt menyiség és minőség alapján kapnak bért, hanem aszerint, héányfajta munkafolyamatot, feladatot képesek teljesíteni az emberek.
A lean management elvei::
- veszteségek, selejt csökkentése
- készlet minimalizálás
- az anyagáramlás felgyorsítása
- a termelésszervezés alapja a vevőigény
- a vevőigényeknek való megfelelés
- helyesen megoldani a feladatot az első alkalommal is
- a munkatársak képessé tétele
- gyors átállások a termelésben, szállításban
- beszállítókkal partneri, egyenrangú kapcsolat (fejlesztésük is)
- a folyamatos tanulás, fejlesztés kultúrája mindennapos gyakorlat.
4. Változás menedzsment – a vezetési technika a piaci változásokat időben követi – a szervezet egészének piaci magatartása változik, nem csupán a folyamatoké az éppen aktuális vevőigények szerint. A változás menedzsment nem a pillanatnyi igényekhez, hanem a piaci trendekhez való alkalmazkodást jelenti. Legerősebb üzleti modellje a Porter-féle versenyképesség modell. A piaci alkalmazkodás a szervezet stratégiai kérdése, a menedzsment feladata, hogy az üzleti stratégiát (piackövetés, fejlesztés, alakítás, stb.) megvalósítsa.
5. Projekt menedzsment – hálótervezésen alapuló kontroll az események és folyamatok felett – a különböző funkcionális, szakmaiságú csoportok munkáját hangolja össze egy, különböző szaktudást igénylő feladat végrehajtására. Szélesebb értelemben a mátrix szervezetek irányítási rendszere a projekt menedzsment módszereihez hasonló – leegyszerűsítve a legnagyobb feladat a döntési és felelősségi körök elosztásának folyamatos változása a projekt vagy a tevékenység megvalósítása során. Attól függően, hogy a projekt melyik fázisában van, különböző szakmai csoportok különböző mértékben irányítják a többiek munkáját – a kritikus feladatok mentén. A feladatteljesítés menetében mindig más és más szakmai feladatokon van a hangsúly, a szerepváltozás pedig ennek megfelelően szintén folyamatos.
A Knowledge vagy Tudásmenedzsment a Human Relations vonulatban a leginkább emberorientált – a szervezet szellemi kapcitása tőkévé válik, ami meghatározza a szervezet, és az általa előállított, értékesített termék, áru, vagy nyújtott szolgáltatás, illetve a szervezet egészének piaci értékét is. Míg korábban a kiadások-bevételek egynelegéből előállított profit, illetve a a vevőigény kielégítésének mértéke és gyorsasága, a tudásmenedzsment esetében a fejlesztőképesség a mérőszám. A technológia jelenleg nem tud robbanásszerűen új terméket és ezzel új piacot teremteni – a szervezetnek az anyagi erőforrásokról a humán erőforrásra kell helyeznie a hangsúlyt – vallják az irányzat elkötelezett képviselői. A tudásmenedzsment összecseng a management by objectives, strenght, irányzatokkal, valamint a változásmenedzsment elveivel is. A szellemi tőke befektetés, ami megtérül.
A két legújabb irányzat, ami a rendszertervezés és –kontrol elvét múködteti a Balanced Score Card valamint az Operations Management irányzatok.
Kaplan és Norton vezette be a BSC módszerét, amely széles körben kerül alkalmazásra. Eszerint a szervezet tevékenysége négy szempontból kerül megmérettetésre, értékelésre:
• pénzügyi (hogyan felelünk meg a tulajdonosoknak?)
• vevő-oldalról (hogyan kezeljük a vevőket?)
• folyamat-oldalról (milyen folyamatokat fejlesztünk a siker érdekében)
• tanulás és fejlesztés szempontjából (hogyan tartjuk meg e fejlődő- és változóképességet)
A BSC működése:
A megvalósítás:
The picture shows a very general example of a Scorecard. Where are we going? The vision: "We should dominate the market." How? By focusing on cost efficiency, high quality and by investing in new technologies. In which perspectives should we excel at what? Responsibilities and action plans for achieving targets set are defined. You can easily create a Scorecard, but to create a manageable scorecard is a completely different thing!
Pénzügy Vevő Folyamat Fejlesztés Munkatársak
Kritikus sikertényezők Profitabilitás
költséghatékonyság Időbeni teljesítés
Elégedett vevők Megfelelő technológia
Foly.központúság Új termék
Fejlesztés Beállítódások
Megfelelő kompetenciák
Mérésük Termék/költség -pontos teljesítések %-a
- szolgáltatás színvonala Minőségköltségek
Szállítási hat.idő Új prototípusok száma
Javaslatok száma/hét Tudásszint
Attitűdök
CSELEKVÉSI TERV FELELŐSSÉGEKKEL
A módszer előnyei:
- a stratégiai kulcstényezőket határozza meg a szervezet minden szintjén
- a kultényezők meghatározásával tudható, mire összpontosít a szervezet
- a kontrol hatékony, a visszajelzések alapján a fejlesztési, változási igények, szükségletek is megahtározásra kerülnek.
A Balanced Score Card a szervezeti tevékenységet tevékenységközpontokra osztja fel – az üzleti eredményesség szempontjából elsődleges tevékenységközpontok köré szervezi a másodlagos, szolgáltató folyamatokat. A tevékenységközpontok az üzleti stratégia változásával változnak, és a mérésük módja is. A módszer anygon nayg előnye, hogy arra a szerveztre készül a rendszer, amelyben alkalmazzák, nem pedig általános „receptekre”, amik vagy alkalmazhatóak a szervezetre vagy sem.
Operations Management
N. Slack, S. Chambers, C.Harland, A. Harrison, R. Johnson dolgozták ki 1995-ben. Az OM a szervezeti tevékenységet operációkra, műveletekre bontja, és négy fajtájukat különbözteti meg:
1. támogatók – a műveletek, amiket a munkatársak végeznek megfelelnek a szervezet által választott – bármilyen is legyen az – stratégiának (pl. értékesítésben: a munkatársak csinálnak néhány „hideg megkeresését, néhány találkozót megbeszélnek, havonta két-három bemutatót szervezenek – a műveletek önmagukban megfelelnek, de nem tudható, hogy vajon elegendő számúak, arányúak-e)
2. megvalósítók – a műveletek garantálják, hogy a dolgok valóban megtörténnek, és a stratégia megvalósul )a fenti példánál maradva; az értékesítő munkatársak tudják, hogy napi 30 hideg megkeresés, heti két tárgyaláshoz vezet, hogy a bemutatóra legalább 12 fő résztvevőt kell „találni”, különben nem éri el a célját a szervezet)
3. stratégiavezetők – eredményeik alapján alakítja ki a szervezet adaptív piaci stratégiáját (az értékesítési munkatársak visszaviszik a vevőigényekkel kapcsolatos új információikat, és a szervezet új terméket, árut, szolgáltatást fejleszt…).
Az operációk - a BSC-hez hasonlóan – konkrét eljesítménycélokkal mérhetőek, amelyek egyaránt lehetnek külső és belső vevőelégedettség mutatók, vagy termelési, értékesítési mutatók. A tervezés és a kontroll a műveletek szintjén valósul meg, így a legkisebb eltérés a tervezettől azonnal észlelhető és korrigálható. Az OM a szervezet minden funkcionális területén érvényes, nemcsak a termelésben.
A vezetés a nagyipar kialakulásakor a kontrollt jelentette – először a hatalmaon, pozíción alapuló kontrollt. Ez a kontroll a egyre inkább átadódik a végrehajtók kezébe azzal, hogy a megvalósítás szintjére kerül a stratégiai tervezés és a megvalósulás nyomonkövetése.
Írjon nekünk:
