A teljesítményértékelés olyan vezetői eszköz, amely biztosítja
- az éves fizetés-emelés mértékének és a munkatársak közötti elosztás megalapozását
- az egyén hozzáadott értékének visszajelzését (vezető-beosztott vagy 360 fok)
- a képzés/személyzet-fejlesztés/tehetség-gondozás akcióinak meghatározását.



A teljesítményértékelés módszerei:

1. Kompetencia-alapú teljesítményértékelés - az egyén értékelése

Abszolút értékben méri és hasonlítja össze az egyéneket megfigyelt képességeik, hozzáállásuk alapján.

Az értékelő skálák egy-egy, a szervezeti eredményesség szempontjából kritikus vagy gyökér, illetve szakmaspecifikus kompetencia. Olyan magatartások, amelyek a szervezeti célok sikeres teljesítéséhez vezetnek, és amelyeket olyan egyéni képességek testesítenek meg, mint a döntéshozatal, a stratégiai gondolkodás, vezetői képességek, elkötelezettség, stb. A skálák először páratlan számú kategóriák alapján kerültek értékelésre (1-3, 1-5, 1-7). Az egy általában a kompetencia hiányát, a középső érték annak átlagos, megfelelő, de nem kiemelkedő értékét, míg a végpontok a modell-értéket, a kompetencia leginkább kívánatos szintjét jelentik.

A pontszámokhoz rendelt skálák sokféle elnevezést kaphatnak. Néhány példa:



Minden kompetencia minden értékéhez hozzárendelünk olyan magatartást, amely alapján könnyen beazonosítható, hogy az értékelt kompetencia-szintje milyen (kompetencia-katalógus). Ez hivatott biztosítani az értékelés pártatlanságát, objektivitását - minden vezető ugyanazon értékelési kritériumok mentén adja a pontszámokat.

Egyre inkább terjednek azok a skálák, amelyek páros számú értékelő kategóriát tartalmaznak. A gyakorlat ugyanis azt mutatja, hogy az értékelők hajlamosak a középső skálaérték mentén osztályozni munkatársaikat. A páros számú (1-4, 1-6) skálán vaalmelyik irányban eltolódnak az adott pontszámok, mivel hiányzik az átlagos pontszám választásának lehetősége. A páros számú pontszámok alkalmazásának elterjedését nehezíti a pontszámokhoz rendelt magatartásminták "megfogása" az átlagos vagy jó kategória hiánya miatt.

A kompetencia-alapú teljesítményértékelés a kompetencia-alapú kiválasztási rendszerrel kompatibilis: mindkettő a munkakörhöz rendelt ideális kompetencia-profilon alapul. A teljesítményértékelés eredményeként képzési, fejlesztési terv készül - általában a gyengébbnek bizonyult kompetenciák fejlesztésére.

Az egyéni fejlesztési igények összesítése és mérlegelése alapján készülhet aztán a szervezet éves képzési terve.


2. Hozzáadott érték szerinti teljesítményértékelés - a kompetencia-értékelés mellett az üzleti eredményeket is figyelembe veszi - az egyéni teljesítmény értékelése

Az egyéni teljesítmény értékelése általában a kompetencia-profilt egészíti ki mérhető eredmény-adatokkal. Alkalmazásának előfeltétele, hogy a munkakörhöz, illetve a munkatárs tevékenységéhez olyan mérőszámokat rendeljünk, amelyek valóban az ő eredményeit tükrözik, mérik. A mérőszámok alkalmazásával az értékelés eredményeként nemcsak a képzési, fejlesztési terv készül el, hanem az értékelési időszakra (fél-, egy év)az értékelt és értékelő teljesítménycélokat is kitűznek (több darabszám, több új vevő, a törzsvevők arányának növelése, vevő-panaszok számának csökkentése, stb.).

Ennek a módszernek kritikus tényezője az adott munkatárs kontrollja alatt álló mutatószámok megválasztása. Ehhez nyújtott nagy segítséget olyan vezetői eszközök kifejlesztése, mint a Balanced Scorecard. A Balanced Scorecard lebontja a legfontosabb szervezeti eredmény-mutatókat azokra a munkakörökre, amelyek a muatató értékének alakulására hatással vannak, és minden munkakört a saját szintjének megfelelő mérőszámokkal mér.


3. Performance Preview - A legújabb irány, amely átvezet a teljesítményértékelésből a teljesítmény menedzsment folyamatához: a vezető, a munkatársak és az egyén együttműködésének értékelése

A legújabb módszer a vezető szerepét erősíti a munkatársak fejlesztésében, az elvárásoknak való megfelelésre felkészítésében. A vezető ebben a folyamatban napi szinten beszéli meg munkatársaival, hogy az általuk elvégzett feladatok, vagy éppen tervezett akciók hatékonyan segítik-e a kitűzött célok elérését. A nem igazán célravezető akciók, feladatmegoldások helyett közösen találják meg az optimális megoldást - a munkatársak fejlesztése folyamatos, az értékelés tárgya az egyéni fejlődés gyorsasága és az azzal való elkötelezettség.

A vezetőktől ez a fajta értékelés igen nagy energiát igényel - a vezetők "coach" szerepet játszanak, ami a munkatársak elkötelezettségében és a kitűzött üzleti célok elérésében "nyeri el jutalmát".

A teljesítményértékelés eszköze ebben az esetben a teljesítménytükör, amire az alábbi ábrák mutatnak példát.





A teljesítményértékelésről, Nagy Személyügyi Kézikönyv, 6. fejezet


A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS FOLYAMATA


szervezeti célok kitűzése


tervek készítése:

a célok elérésére vezető tevékenység meghatározása - teljesítménycélok
meghatározása


a munkaköri tartalmak meghatározása:

saját szerep a terv végrehajtásában - egyéni teljesítménycélok kitűzése


szervezeti kontroll a teljesítmény alakulása felett:

a megvalósulás figyelemmel kísérése


teljesítményértékelés:

szükséges akciók, korrekciók, új célok meghatározása, kitűzése - a saját
szerep felülvizsgálata a teljesítésben


A szervezet és az egyén viszonyát tükrözi, hogy egy-egy cégnél mi a teljesítményértékelési rendszer célja, illetőleg mi az értékelés tárgya.


HA NINCS CÉL, MINDEN ÚT ODAVEZET.

Minden tevékenységnek van eredménye, de teljesítménynek csak azt az eredményt minősítjük, amely a kitűzött célt elérte.

Cél nélkül tehát nincs teljesítmény. És a teljesítmény vagy van, vagy nincs.

Aminek fokozatai vannak az a tevékenység eredménye. A gyerek vagy megtanul írni, vagy nem. Az osztályzatot aztán majd arra kapja, milyen szépen ír, vagy milyen helyesen. De aki nem tanul meg írni, az újra járja az első osztályt, mert nem teljesített.

Amennyire nyilvánvaló ez az iskolai példa alapján, annyira nem működtetett a teljesítményértékelés gyakorlatában.

De lássuk, milyen is ez a gyakorlat.

6.1. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS LEHETSÉGES CÉLJAI

500 cég adatai alapján a cégek 89 %-a a fizetésemelés mértékének meghatározására, 83 %-a bizonyos időszakban végzett tevékenység eredményének minősítésére és 79 %-a célkitűzésre használja a teljesítményértékelési rendszert.

Az adatok azt sugallják, mintha a ténylegesen végzett munka eredménye és a fizetés mértéke egyenes arányban lennének egymással. Holott ez messze nem így van. Ezt látjuk majd az ösztönző rendszerek tárgyalásánál, de a mindennapi gyakorlatban is nem egyszer megerősítést nyer - a bér sokkal inkább a cég áru- és munkaerőpiaci helyzetének a függvénye, és csak áttételeken keresztül kapcsolódik a realizált tevékenység tényleges eredményéhez.

A gyakorlatban működtetett teljesítményértékelő rendszerek, mint ezt a fenti statisztika is mutatja

1. retrospektívek, azaz múltba tekintőek
2. normákat működtetnek, azaz minősítők, megítélők,
3. a célkitűzést a rendszerhez tartozónak minősítve sugallja, hogy a teljesítményt értékeli.


A teljesítményértékelés célja, hogy az egyén és a cég kölcsönös megfelelését felállítsa, illetve megerősítse.

Ez a cél felel meg a szervezet és az egyén együttműködése lényegének - ami a kettőt az együtműködésre készteti, az a tevékenység, együttműködésük pedig akkor eredményes, ha a tevékenység eredményeként a szervezeti cél teljesül.

A teljesítmény, azaz a szervezeti cél folyamatos elérése alapozza meg a szervezet létezését, működését és fejlesztését; a teljesítmény a szervezeti együttműködés eredendő oka és egyben végső célja is.

6.2. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI MÓDSZEREK

A teljesítményértékelés szakirodalmának feldolgozása és a gyakorlatban működtetett eljárások megismerése közben tűnt fel, hogy az alkalmazott értékelési módszerek többsége tulajdonságokra, viszonyulásokra, azaz a személyre vonatkozik, és embereket hasonlít össze, legjobb esetben teljesítményükön keresztül.

1. OSZTÁLYOZÁS

Az osztályozás módszere bizonyos, a mérés paramétereinek minősített tényezőket valamilyen fokozatú skálához viszonyít, és a tényezőhöz egy skála-értéket rendel.

A skála bármilyen fokozatú lehet: ha előfordulási gyakoriságot akarunk skálával mérni, akkor a skála mérési intervalluma 0-100; ha egyáltalán nem fordul elő a mért esemény, akkor a skála szerint a 0 értéket kapja, ha mindig bekövetkezik, akkor a 100-at. Amennyiben 100 esetből 20-szor következik be az esemény, vagy jelenik meg a tulajdonság, akkor a 20-as értéket rendeljük hozzá.

A teljesítményértékelés gyakorlatában a leggyakrabban az 5 vagy 7 fokozatú skála használatos. Az 5 fokozatú skála az iskolában is alkalmazott osztályzatokat kínálja, a cégek egy részénél fordítva - az a cég belső megállapodásának tárgya, hogy az egyes osztályzat a legjobbat vagy a legrosszabbat jelenti-e. A 7 fokozatú skála a kiválótól a nem megfelelőig minősít, a középső értéke az átlagos.

A skála osztályozása, ha csak az érdemjegyek megadottak, minősít.

A skála alkalmazásának két szabálya van:

1. A skála-értékeket konkrét tartalomal töltjük meg - a vezetői készségeket mérjük egy skálán, akkor minden egyes osztályzathoz kötelező meghatározni, milyen magatartás- vagy cselekvés-együttes az, amit 1-nek, 2-nek, stb. minősítünk.

Akkor könnyű dolgunk van, ha már a munkaköri leírás is cselekvő formában készült.

Ha nem, akkor a skála-értékek magatartás-tartalommal megtöltése a szakmai vezető, a munkakört betöltő és a személyügyi szakember közös munkáját igényli a kritikus esetek meghatározásával.

A munkaköri leírás fejezetben már volt szó róla: kritikus esetek, amelyekben a helyzet megkövetelte illetve provokálta magatartás alapján eldönthető, hogy a munkakör betöltője beválik-e.

A munkakör sikeres betöltése szempontjából kritikus helyzetek alapján határozhatók meg maguk a skálák is - amennyiben a vezetőnek minősített pozíció nem tartalmaz valós vezetői tartalmat, úgy a munkakör betöltőjét nem érdemes a “vezetői készség” skálán minősíteni. Ez azonban a munkaköri tartalom cselekvő formájú elemzésével deríthető csupán ki.

40. PÉLDA A NEM VEZETŐ VEZETŐ

Személyügyi vezető cselekvő formájú munkaköri leírását készítve ismertünk rá a személyügyi szervezetben szunnyadó, néha fel-felébredő konfliktus okára: ugyan a személyügyi szakember vezetőnek neveztetett, de akiket formálisan irányított volna, az egyik a TB-ügyintéző, a másik a bérszámfejtő volt. A vezetést a szabályok, a törvényi előírások helyettesítik az ő munkájukban - a vezető egyetlen vezetési feladata, hogy ellenőrízze a szabályok betartását. De ez is csupán formális feladat, hiszen az ügyintézők pontosan tisztában vannak vele, ha nem végzik az előírások szerint a munkájukat, akkor nem tölthetik be a munkakörüket. Hiszen igen komoly a pénzbírság, amit hanyagságuk eredményeként a cég ki kell, hogy fizessen.

Amiért azt mondom, hogy a törvények vezetik ezeket az embereket és nem kinevezett vezetőjük, az, hogy a vezetés egyetlen eszköze a kommunikáció. Ám ezek a munkatársak ténylegesen a törvényi szabályozással vannak kommunikációs kapcsolatban munkájuk szervezése és végrehajtása során, eredményességük nem azon múlik, hogy a vezető hogyan vezeti őket, hanem azon, ismerik-e az előírásokat vagy sem.

Így a vezető egyetlen igazi, tényleges vezetési funkciója, hogy a törvények, előírások változásáról az információt eljuttatja munkatársainak, és ellenőrzi a befogadás mértékét.

Amennyiben ennél jobban, vagy más területeken érvényesíti a vezetői szerephez a cégnél burkoltan vagy nyíltan rendelt intézkedéseket, számonkéréseket, úgy a konfliktus ugrásra kész - a munkatársak is tisztában vannak a vezetői szerep formális voltával.

Így ezt a vezetőt nem a “vezetési készség” skálán érdemes minősíteni, hanem a “konfliktuskezelési készség” skálán.

Ismét csak kommunikációs csapda áldozatai vagyunk: a cég vezetőnek minősít egy munkakört a tényleges vezető tevékenység tartalom hiányában. A konfliktust tehát maga a szervezet produkálja, és létezését deklarálja, sőt erősíti, ha a teljesítményértékelés során a vezetői magatartást az értékelési kritériumok egyikeként szerepelteti.

2. A skálaértékeket nem egyszerűen átlagoljuk, hanem statisztikai szórást is számolunk - ötfokozató skálán hármas lehet valaki, úgy is, hogy minden minősített tulajdonsága hármas osztályzatot kapott, de lehet úgy is, hogy a minősített tulajdonságok felében egyest, másik felében pedig csupa ötöst kapott.

A szórás az értékek tartománya - minél kisebb, annál közelebb vannak az átlaghoz az értékelő osztályzatok.


A szórás statisztikai képlete

2
(x -x)
átlag
= -----
n - 1


Remélem, nem riasztottam el senkit attól, hogy továbbolvassa ezt a könyvet.

De, hogy ne varázslat legyen, lássunk egy példát. Mert azt szeretném, ha alkalmaznák olvasóim ezt a szórás-számítást. Ha már egyszer a gyakorlatban leginkább elterjedt teljesítményértékelő módszer, akkor használjuk korrekt módon, és a valós tartalommal töltsük meg.

(Bár azt ígértem, kevés direktívát szándékozom használni, ezt mégis így akartam leírni.)

Lássuk tehát:

1. az összes skálaértéket átlagoljuk
2. minden skálaértéket egyenként kivonunk az átlagból, és különbséget azonnal, azaz egyenként négyzetre emeljük
3. ezeket a négyzeteket összeadjuk, és az összeadás eredményét elosztjuk adataink száma -1-el
4. gyököt vonunk, és ezzel már meg is kaptuk, hogy mennyire egyenletes az értékelt személy értékelési kritériumok szerinti megfelelése.

A szórás persze egyszerűbben is számítható, amennyiben adatainkat EXCEL-ben kezeljük. Ha ott kinyitjuk az INSERT menűpontot, és a function-t választjuk, már egyszerű a dolgunk. A statistical-t ha kérjük, megjelennek a kínált statisztikai formulák nevei - average-val hozzájutunk adataink átlagához, és ha az stdevq-t választjuk kijelölt adatainkra, megadja nekünk a szórásuk mértékét.

Hát így megy ez.

A skálás értékelésnek kevés előnye van és több hátránya.

(Zárójelben, anekdota szinten jut eszembe egy komoly személyügyi példa. Munkaerőközvetítéssel megbízónkat megkértük, mondaná el, hogyan tudjuk “eladni” a céget, a pozíciót a majdani jelölteknek. Elgondolkodott, és azt mondta: ennek az állásnak két előnye van, és három hátránya. Merengett egy kicsit, majd azt mondta: ennek az állásnak egy előnye van, és négy hátránya. Aztán, némi gondolkodás után azt mondta: tulajdonképpen ennek az állásnak egyáltalán nincs is semmilyen előnye.)

A skála használatának egyik előnye, hogy a minősítés gyors. Másik előnye, ha jól használjuk, hogy a munkakör sikeres betöltéséhez szükséges tulajdonságok, magatartásformák az előkészülés során a kritikus esetek elemzésével szervezeti szinten kerülnek meghatározásra illetve egyeztetésre.

Hátrányai:

1. Kommunikációs csapda - azzal, hogy előre meghatározott kritériumok szerint osztályozza az értékelő az értékeltet, azt a benyomást kelti a teljesítményértékelésben résztvevőkben, hogy objektív, mérhető, mert számokkal kifejezhető az értékelés. Holott a skálán kiválasztott osztályzat, még abban az esetben is, ha cselekvés- vagy magatartásmódozatok lettek hozzárendelve, az értékelőnek az egész személyről kialakult szubjektív képét közvetítik, és nem az adott értékelési kritérium szerinti besorolását.

Ennek alátámasztására hivatkozom meg a skatulyázást, amit voltaképpen mindenki megélt tanulmányai során - a szerencsésebbek mások példáján, a kevésbé szerencsések saját magukon: ha a két vagy esetleg három tantárgyat tanító pedagógus nem szeretett bennünket, úgy a legjobb kapható osztályzatunk bármelyik tantárgyból is csak a négyes lehetett.

2. Kommunikációs csapda - az értékelők nem használják, csak a középértékeket - nem az igazi, a személyről, munkájáról nyilatkozik az értékelő, hanem bizonyos, vele szemben támasztott szervezeti szintű elvárásokat is érvényesít az értékelésben.

A háttérben nemcsak az munkálkodik, hogy “nehogy én legyek a leginkább keménykezű értékelő”, hanem az is, hogy , “ha egyszer együtt dolgozom vele, és még nem is figyelmeztettem egyszer sem, nem adhatok róla rossz értékelést”. A vezető maga is tudja, hogy éppen annyira felelős a munkatársai eredményeiért, mint maguk a munkatársak - azt is tudja, ha kimondatlanul is, hogy munkatársa eredménytelensége az ő eredménytelensége is.

Ezért a skálák szélső értékeit az értékelők kerülik. Így aztán mindenki az átlagos minősítést kapja, a teljesítményértékelési rendszer formálissá válik, célja csupán az marad, hogy a szervezeti elvárásoknak értékelő és értékelt megfelelt. Ilyen módon azonban a teljesítményértékelési rendszer társasjátékká válik, és nincs tényleges szervezeti cél, amit szolgálhat. Ha csak kipipálandó feladat a résztvevők naptárjában, kár működtetni - üzenete átadódik a többi szervezeti intézkedésre is, és nem a szervezeti együttműködést szolgálja, hanem azt erősíti meg, hogy a szervezet és az egyén között legalábbis ellentét van.

Technikailag a középértékek gyakoriságát csökkenti, ha a skála középértékét kivesszük, és nem létezőnek tekintjük - ez a kötelező választás módszeréhez közelít (lásd később), és nem igazán oldja meg a problémánkat az adott osztályzatok a középérték körül sűrűsödnek majd.

3. Kommunikációs csapda - a bármilyen tartományú skála alkalmazása sem ignorálja a skálaérték osztályzat-jellegét.

41. PÉLDA A SERKENTŐ KETTES

Személyügyi szakember a saját szervezetében működtetett a szervezetben általánosan elfogadott és működtetett, magatartás-tartalmú skálás értékelést.

A skála tartománya 1-7-ig terjedt, az értékelő személkyügyi szakember a hatékonyságot érintő összes skálán kettes minősítést adott munkatársának - saját elgondolása szerint, hogy serkentse őt a hatékony munkára, hogy megmutassa, hol van most, és hova kellene eljutnia szerinte.

Ám, a személyügyi szakember megrökönyödésére a teljesítményértékelő beszélgetést követően nem tapasztalt magatartásváltozást, sem hatékonyságnövekedést - a munkatársnak rosszul esett az értékelés, és daccal válaszolt.

A teljesítményértékelés a két ember közötti konfliktus elmélyülését inkább szolgálta a rossz osztályzattal, mintsem a teljesítmény valós értékelését, vagy akár a jobb eredményre ösztönzést.

Még akkor is, ha az értékelőnek valóban nem ez volt a szándéka.

A hátteret zárójelbe tenném, de annál fontosabb és saját tapasztalataim szerint a kultúrközinek minősített konfliktusok többségének oka, hogy a munkatárs a vezető személyének szándékozik megfelelni, és nem a feladatnak vagy a szervezetben működtetett általános, a szervezethez tartozás lehetőségét és módjait közvetítő normáknak vagy értékeknek.

A fenti szabályok szükséges, de nem elégséges feltételei a skálás értékelés sikerességének.

Ha már egyszer skálát használunk a személy, vagy sikereinek, kudarcainak megítélésére, akkor kapunk teljes képet, ha ugyanazon skála szerint az értékelt önértékelt végez, illetve amennyiben a megítéléshez beszerezzük nemcsak a szakmai vezető és/vagy annak vezetője minősítését, hanem a belső és külső vevők osztályzatait is.

Mert így lesz teljes a kép.

42. PÉLDA VEVŐELÉGEDETTSÉG MINT TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS

Külföldi tulajdonú szolgáltató értékesítéssel foglalkozó cég a munkatársak teljesítményértékelését a vevőigényeknek megfelelés mértékével méri.
A négy-öt skálából álló értékelést a vevők negyedévente készségesen végzik el, hiszen az ő érdekük a nekik szolgáltatóval a számukra harmonikus együttműködés.

Amennyiben ugyanazokon a skálákon az értékelt, az ő belső vevői, tehát mindenki, akivel munkája során a szervezeten belül kapcsolatba kerül illetve a szakmai vezető egyidejűleg minősítik az értékeltet, a skála minősítő jellege gyengül - az önértékelést összevetve a többiek értékelésével az értékelt maga is könnyen belátja, milyen magatartás az, amit tőle elvárnak, miben kell változnia.

A többszörös értékelés alapot ad tisztázni - az értékelt nem is gondolta volna, hogy bizonyos magatartása azzal az eredménnyel jár, amivel most szembesült.

43. PÉLDA A RÁÉBREDÉS

Személyügyi igazgató panaszkodott, hogy munkatársai nem minden anyagot készítenek el határidőre, nem minden anyagot készítenek úgy el, ahogyan azt ő illetve az ő főnöke elvárja tőlük, és ebből lassan mindennaposak az ütközések a vezető és munkatársai között.

A vezető a helyzet tisztázását a saját szerepének megítélésével és megítéltetésével kezdte - öt fokozatú skálán vezetői készségeit minősítette ő maga, és munkatársai is (a melléklet tartalmazza az értékelő lapot).

A vezetői készségek négy csoportjában az önértékelés és a munkatársak értékelése azonos és jó volt. Az egyetlen készség-csoport, amiben a két értékelés számszerűleg határozott eltérést mutatott, az információkezelés - a vezető szembesült magával - a késések és a hiányok nem a munkatársak hanyagságából fakadnak, hanem abból, hogy ő nem a megfelelő időben vagy nem a teljes információt adja át munkatársainak.

Így az értékelés alapján egyeztette a csoport, hogy a vezetőtől milyen jellegű információkezelést várnak el, és, hogy a vezető mennyire hajlandó és képes ezeknek a munkatársi elvárásoknak megfelelni.

Együttműködésük hatékony lett, és konfliktusmentes.

A skálák használatával tehát a személyek könnyen és gyorsan minősíthetők, és egymással könnyen összehasonlíthatók a szervezeti elvárásoknak megfelelésük mértéke szerint.

2. RANGSOROLÁS

A rangsorolás alapja bizonyos értékelési kritériumok szerinti mérés illeve akár skálán történő osztályozás, célja, hogy az értékeltek között valamilyen szempont vagy szempontrendszer szerint sorrendet állítson fel.

A rangsort azok a szervezetek alkalmazzák, akik a fizetésemelés mértékének megállapítására működtetik. A kiválasztási folyamatban is alkalmazzuk - ha nem is statisztikai módszerek alkalmazásával - a rangsort: a jelölteket aszerint minősítjük, hogy kik a legjobbak, kik azok, akik számításba jöhetnek, kik azok, akiket nem szándékozunk felvenni. Aztán a legjobbakon belül készítünk még egy rangsort - azt a jelöltet hívjuk be először, aki a leginkább alkamasnak látszik: azt a személyt értesítjük ki először, aki mellett döntöttünk. Ez a rangsor gyakorlati alkalmazása.

Egyszerű dolgunk van, ha egy értékelési kritérium szerint rangsoroljuk a személyeket: életkor, megtermelt termék darabszáma, vezetői készségek milyensége.

Ám így értékelésünk csak azt az egy kritériumot veszi figyelembe, és ignorált minden más szempontot.

Ha a rangsort több értékelési kritérium együttes alkalmazásával készítjük el, úgy az értékelési kritériumokat súlyoznunk kell - voltaképpen az értékelési kritériumokat is rangsoroljuk az első lépcsőben: az értékelteket először az elsődleges, leginkább fontosnak minősített kritérium szerint állítjuk sorrendbe, aztán ezen a sorrenden belül rendezzük őket a második kritérium szerint, aztán így tovább.

A kritériumok súlyozása azok egymáshoz viszonyított jelentőségét fejezi ki: az értékesítő szakember esetében a precizitás sokkal kevésbé elvárás, mint a kapcsolatteremtési készség - mégis a precizitásnak is megvan a maga szerepe és súlya az elvárásokban: a vevőnyilvántartás, a számlakezelés, stb. szintén hozzátartozik a sikeres munkavégzéshez. Így a precizitás a saját pontértékén szerepel, míg a kapcsolatteremtés pontértékét beszorozzuk - mundjuk - 3-al.

Így a rangsor elejére azok kerülnek, akik jó kapcsolatteremtő készséggel rendelkeznek, a rangsor ennek csökkenésével folytatódik lefelé, és a középtájon jelennek meg azok a személyek, akiknek kapcsolatteremtő készsége alacsony, viszont a precizitásuk magas. Az utolós ember az lesz, aki sem kapcsolatot nem tud teremteni, sem nem precíz.

A példa természetesen éppen példa jellegénél fogva leegyszerűsít és abszolutizál - mégis bízom benne, hogy sikerült a rangsor felállításának mechanizmusát szemlélteni vele.

A rangsor alkalmazásának - és ez a fentiekből már legalábbis kiérezhető volt - feltétele, hogy az értékelési kritériumokat számszerűsítsük.

A rangsor előnye, hogy az értékelés kritériumait azok fontossága szerint képes az értékelésben realizálni. Így a különböző munkakörökben dolgozók egymással való összehasonlítására is alkalmas eszköz - a rangszám abszolút szám, aki az udvari takarítók között az első ranghelyen szerepel, az éppen úgy első, mint a termelésvezetők közül az első ranghelyen szereplő.

A rangsor alkalmazása komoly előkészületeket és statisztikai felkészültséget igényel.

A szervezetnek deklarálnia kell, hogy mely elvárások és milyen prioritással szerepelnek nem csupán a rangsor elkészítésében, hanem a szervezeti normák és értékek működtetésében. Így nyíltan minősíti a követelményeket, elvárásokat - ennek az a veszélye, hogy a kevésbé fontosnak minősített beválási vagy értékelési kritériumoknak megfelelés szándéka gyengülhet a szervezeti magatartásban.

44. PÉLDA A SELEJTHATÁR

Az ösztönző rendszer átalakítására tett kísérletében kért tanácsot egy ügyvezető. A gyártási folyamatban keletkező selejt a leginkább költségnövelő tényező, és egyes munkacsoportokban akkora mértékű, hogy az aznapi termelés voltaképpen veszteséges - nagyobb hasznot hozott volna a cégnek, ha aznap nem is állítanak elő semmit, mint az elvégzett tevékenység.

A cél, hogy a selejt egy bizonyos határt ne haladjon meg - a selejt még megengedett mértéke (azaz ami az árban még realizálható) kiszámítható.

Az ösztönzési rendszer pedig aztán már erre épít: amely csoport selejt-mennyisége ezt a megengedett határt túllépi, az a csoport nem teljesített.

Az ösztönzés itt negatív - a szervezet szankcionálja az immár normának minősített selejttermelés megengedett mértékének bármilyen mérvű túllépését.

A pozitív ösztönzés a selejt megengedett határon belüli mértéke szerinti rangsorolás eszközével történik. Méghozzá progresszíven, de erről majd az ösztönzés fejezetben.

A rangsor tehát a teljesítés igen - nem minősítése után alkalmas a teljesítményértékelés minősítő funkcióját betölteni. Különben abba a hibába esünk, hogy a legrosszabbak közül a legkevésbé rosszat jutalmazzuk, ami természetesen ellentmond mind a teljesítmény, mind az ösztönzés céljának és funkcióinak egyaránt.

45, PÉLDA A HIBA-HATÁR HIÁNYA

Kicsit megelőzve a tárgyalás menetét, itt mondom el a klasszikusan fordított premizálás esetét, mert a hiba-határ meg nem határozottságának szervezeti következményeit szemlélteti.

A példa szereplői kazánkarbantartók. A karbantartás több hónapos munka, általában megelőző. A karbantartás követelményei szigorúak - ha a kazán robban, emberéletek is veszélyeztetettek. Mégis, az igazgató tapasztalata, hogy a karbantartás végét követő két-három hétig még mindig nem üzemelhető be a kazán, még további javításra szorul.

Ezt megelőzően arra gondolt, hogy prémiumot ír ki: minden karbantartó csoport, aki a határidőre üzemkész állapotban képes átadni a karbantartott kazánt, bizonyos mértékű jutalmat kap.

Azt a tevékenységet jutalmazza, amelyért az alapfizetés jár - aki nem végzi el a munkáját, azaz nem felel meg a szervezeti elvárásoknak, annak a szervezethez tartozása kérdéses.

Ha ezt az ösztönzési formát a szervezet elfogadja, akkor elfogadja, hogy a rosszak közül a legkevésbé rosszakat jutalmazza - az üzenet, hogy a teljesítmény, mint a szervezet létezésének alapja többé már nem norma, hanem átalakul értékké.

A teljesítmény csupán a non-profit szervezetekben érték.

3. PÁROS ÖSSZEHASONLÍTÁS

A páros összehasonlítás az erőltetett választás eszközét használja: az értékelési kritériumnak megfelelés mértéke szerint hasonlít össze mindig két személyt. Az egyikre mindig igent-t kell mondani.

Mint látható, ez az értékelési eljárás is hordozza a rosszak közül a legkevésbé rossz választásának lehetőségét.

A páros összehasonlítás módszere a teljesítményértékelésnek a karriertervezés megalapozására alkalmazásakor működtetett azokban a szervezetekben, amelyek ragaszkodnak ahhoz, hogy bizonyos pozíciókat belső munkaerőpiacukról töltsék be.

A páros összehasonlítás alapulhat a skálás értékelésen éppúgy, mint a rangsoroláson.

Osztályozáson alapuló páros összehasonlítás esetén az értékeltek ugyanazt a munkakört töltik be, azonos kritériumok alapján kerülnek minősítésre.

Amennyiben a páros összehasonlítás a ragnsoron alapszik, úgy az összehasonlítás a ranghelyek szerint történik, az értékeltek eltérő tevékenységet folytatnak, ennek értékelési kritériumai is eltérőek. A rangsor a homogén környezetben születik meg: tehát mindenkit a vele egyező munkakörök betöltőihez képest rangsorolunk, de már a páros összehasonlítás a különbözők között törénik.

4. ASSESSMENT CENTER - KÉPESSÉGVIZSGÁLATI ELJÁRÁSOK

A képeeségfelmérés a teljesítés jelenlegi színvonalára alapozva a várható, jövőbeni teljesítmény értékelésére szolgált.

Célja kiválasztás, azaz a teljesítmény ilyen eszközzel értékelése a karriertervezést szolgálja.

Az assessment center képességvizsgálati eljárások összessége - ha úgy tetszik ezek munkapróbák, hiszen a várható teljesítést vizsgálja.

A feladatmegoldások szakmaiak:

- a gyártómérnökök kezébe az új üzem tervdokumentációját adjuk, és megkérjük őket, készítsenek hálótervet a beruházásra - azt választjuk project manager-nek, aki a legjobbat készítette
- a recepciósokat megkérjük, hogy szerkesszenek nekünk EXCEL-ben egy táblázatot a munkaügyi adatok alakulásáról ilyen és ilyen kritériumok szerint - azt választjuk asszisztensnek aki a legjobb táblázatot készítette, és a kívánatos idő alatt
- az értékesítőket megkérdezzük, hogyan térnének át a területi értékesítésről a vevők szerinti értékesítésre - aki a leghatékonyabb áttérési módot kínálja, azt nevezzük ki key-account managernek, stb.

A feladatmegoldások tevékenységorientáltak:

nem csupán a tevékenység eredménye érdekli az értékelőt, hanem az a mód, magatartás is, ahogyan a teljesítmény elérésre került. Adott esetben csupán a magatartás az, amit vizsgálunk, mert a teljesítmény elérése nem lehet kétséges (lásd a 37. példában tárgyalt képessétevő futószalagot).

Ez jellemzi a csoportok illetve a vezető és a csoport lehetséges együttműködésének felmérésére szolgáló szimulált szituációs játékokat is.

Az, hogy magatartást vizsgálunk, metodológiai megkötéseket jelent, azaz, a hogyan is vizsgáljuk a magatartást, és mivel vizsgáljuk éppen azt a magatartást, amit vizsgálni szeretnénk, kritikus az assessment center alkalmazásának eredményessége szempontjából.

46. PÉLDA A VERSENYEZTETŐ HELYZET

Ugyan kiválasztásra, és nem a karrierfolyamatban minősítésre, de szituációs szerepjátékot alkalmaz egyik hazai külföldi tulajdonú cégünk. Vezetőválasztás van. A jelölteket behívták, és vezetési szituációt játszottak el.

A módszertani hiba: vezető vezető ellen nem kiválasztható, hacsak nem egyszemélyes az irányítandó szervezet. A szimulált helyzetből hiányzik a tevékenység tárgya, a vezetendő munkatársak csoportja. A helyzet a jelölteket versenyezteti - ez pedig nem az a tevékenység, amely a majdani vezetőtől elvárt magatartás - a vezető vezet, de nem versenyez.

A helyes eljárás az, hogy a vezetőjelölteket külön-külön mérjük fel az általunk a vezető pozíció sikeres betöltéséhez szükséges képességek szerint - szakmai feladatokkal, esetleg személyiségtesztekkel. Az így kiválasztott személyeket aztán már a leendő csoporttal ültetjük egy helyzetbe. Ha hét jelöltünk van, akkor a csoport hétszer játszik - minden esélyes vezetőt kipróbál.

Az assessment center a tevékenység-, cselekvésszintű megismerést kínálja, ha jó a módszertani alapja.

Az assessment center használatának szabályai:

1. A képességfelmérő eljárások (a szituációs játék is az - a vezető készséget, az együttműködési készséget, a hatásos beszéd készségét, stb. méri fel) a munkakör betöltése szempontjából kritikus tevékenységet illetve helyzeteket mérnek - a felméréshez ismerni kell a munkakör tevékenység-tartalmát és kritikus helyzeteit.

2. A szakmai feladatok megoldásának helyességét illetve a szimulált helyzetben tanúsított magatartás minősítését előre meghatározott és az értékelőkkel egyeztetett értékelési kritériumok szerint végezzük - azaz cég-standard-ot készítünk, akár magatartást, akár feladatmegoldást értékelünk.

3. Az értékelési kritériumok számszerűsíthetőek még akkor is, ha magatartást minősítünk - a számszerűsítés alapja lehet a “helyes vagy várt kijelentések, kérdések” száma, de lehet a megszólalások gyakorisága, a hangerő mértéke, stb. A feladatmegoldásban adott idő alatt helyesen megoldott feladatok száma.

4. Az értékelők felkészítettek, maguk is végigcsinálták akár a megoldandó feladatsort, akár a szimulált helyzetet.

5. A feladatok és a szimulált helyzetek is nemcsak tevékenység-, de cégspecifikusak is, azaz teljesítmény- és magatartásnormákat és értékeket hordoznak.

47. PÉLDA A KÉPZELET JÁTÉKA

Nem is szükséges a helyzetet minden esetben szimulálni, a “mit tenne abban a helyzetben, amely....” kérdés is pótolhatja a játékot. A norma- és értékdimenzió megjelenik az elképzelt magatartásban is.

A kritikus munkahelyzet: a leendő asszisztensnek három főnöke van, és mind a három első számú prioritással ad oda munkát az asszisztensnek egy rövidke negyedóra alatt - a cég által elvárt cselekvés és helyesnek minősített válasz, hogy a főnököket megkéri, egyezzenek meg a három egyenértékű feladat prioritás-rendjében ők maguk, mert ez nem az ő kompetenciája.

A válasz azért helyes, mert a cég a teljesítmény elérésére mindig mindent megtesz, és a folyamatos, nyílt kommunikációt normaként működteti - nem veszélyeztetheti a teljesítést azzal, hogy az ígéretek betartásában bízik (adott esetben ezt az a válasz fejezi ki, hogy “megpróbálom mindhárom feladatot megoldani, még ha tovább kell aznap maradnom is”.

Az assessment center kínálta értékelő eljárások idő- és költségigényesek, de hatékonyságuk magas a már elért illetve a jövőben várható teljesítmény megítélésében.

Az assessment center kínálta értékelő eljárások alkalmazásával nemcsak a tevékenység eredménye, hanem a végrehajtás módja is értékelhető.

5. A MEGFIGYELÉS

A megfigyelés az assessment centerhez hasonló értékelő eljárás, a különbség abban áll, hogy a helyzet nem előre kidolgozott, hanem a tevékenység menetéből természetesen adódik. Ebből fakadóan az értékelő csak akkor realizálja értékelői mivoltát, amikor valamilyen módon és valamilyen formában minősíti az immár értékelt személy magatartását.

Ez általános a munka végrehajtása során - a megfigyelés, mint értékelő módszer ténylegesen a munkakör betöltése szempontjából kritikus esetek előállásakor kezd működni.

48. PÉLDA A MEGFIGYELŐ MEGFIGYELŐ

Ez a kettős példa lesz - az egyik anekdota-jellegű, a másik azonban a meztelen valóság.

Még az átkosban az orvosi rendelő alkalmazottai már reggel fél nyolckor ott látták a várakozók között főnöküket, a személyzeti főosztályvezetőt. Mondták is neki, hogy menjen be soron kívül. De ő csak annyit mondott, jó, jó, de nem ment be a doktornőhöz. A rendelési időben többször is próbálkoztak,már a sor is túlhaladt rajta, de még mindig nem ment be vizsgálatra, és mindig csak elhárította, hogy megszólítsák vagy beszéljenek vele. Végül, mikor a rendelési idő már a végéhez közeledett, és már nem volt várakozó beteg egy sem, az egyik asszisztens összeszedte minden agresszivitását, és odalépve a főosztályvezetőhöz, rákérdezett: “dehát mit csinálsz itt Béla?” A válasz az volt: “FIGYELEK, de psszt!”. “És mit figyelsz, te Béla?” “Hogy mennyi időt töltenek a dolgozók az orvosnál.” “És miért nem kérdezel inkább, Te Béla?” fejezte be beszélgetésüket az asszisztens, és sarkon fordult.

A másik történet napjainkban játszódott le, egy külföldi tulajdonú cég újonnan felvett személyügyi asszisztensével esett meg. Akkor mesélte, amikor a teljesítményértékelés részt tárgyaltuk az alapozó tréningen.

A próbaidő lejártát megelőzően főnök és asszisztens összeültek a további együttműködésük lehetőségét egyeztetni. A főnök beváltnak minősítette az asszisztenst a következő szavakkal: “Az eltelt idő alatt folyamatosan figyeltem. És, az ahogyen a munkáját végezte, és amit teljesített, megfelelt az értékelési kritériumaimnak. Szeretném, ha továbbra is együtt tudnánk dolgozni.”

Kíváncsi lennék, és megköszönném a visszajelzést, hogy Olvasóm ott maradt volna-e ennél a cégnél ilyen főnök mellett.

A megfigyelés, mint a többi értékelő eljárás is akkor korrekt és célravezető, ha az értékelt is birtokában van az értékelési kritériumok tudásának.

Az egyén és a szervezet együttműködése elvárásokon nyugszik - a megfelelés képessége csupán az egyik oldala a beválásnak. Amennyiben az elvárások nem közöltek és egyeztetettek az értékelési kritériumok formájában, úgy a megfelelés hajlandósága hiányzik az értékelt illetve a szervezet magatartásának szabályozásából. És, ha hiányzik a hajlandóság, azaz a megfelelni akarás, úgy a beválás kétséges - az értékelt megfosztotta a döntés lehetőségétől, akar-e megfelelni a kritériumoknak, vagy sem, pusztán azért, mert nem ismeri őket.

Az elhangzott értékelési kritériumoknak megfeleltetés a szervezet hatalmát üzeni az értékeltnek, és folyamatos bizonytalanságban tartja - ebben az esetben a teljesítményértékelés célja nem a beválás, a megfelelés felállítása, hanem a szankcionálás. A másik üzenet, hogy, ha még működnek is a szervezetben nyíltan és rendszeresen egyeztetett normák és értékek, az értékelő vezető nem ezeket képviseli, követi - így a helyzet még rosszabb. A vezető függővé kívánja tenni munkatársát saját magától. A munkatárs ezekben a helyzetekben nem azért dolgozik, hogy a feladatot megoldja, hanem, hogy főnökének megfeleljen.

A teljesítmény mutatója a tevékenység eredménye helyett a főnök dícsérete.

Ez a helyzet nem annyira ritka, mint gondolnánk, jellemző kommunikációs megjelenése - és ez az egyik oka, hogy a teljesítményértékelő beszélgetések kellemetlenek - , ha azután, hogy a vezető tény- és tárgyszerűen kommunikálja munkatársának, hogy a feladatot nem teljesítette, a munkatárs reakciója nem az, hogy meggondolja vagy megkérdezze, mit és hogyan kellene csinálni, hogy teljesítsen, hanem az, hogy “a főnök haragszik rám”. Ez a kommunikációs forma arra is utal, hogy nem biztos, a vezető provokálja vagy alakítja így a helyzetet. A nem teljesítő munkatárs általában - és a saját megítélése szerint valósan - igen nagy energiát fektet a tevékenysége végzésébe - de a szervezet az erőfeszítést nem tudja jutalmazni teljesítmény hiányában, és mérni sem tudja.

A teljesítményértékelés rendszerében a szorgalmas nem feltétlenül pozitív minősítés - a munkatársak képességei (pl. teherbírás is) között óhatatlanul is különbségek vannak. A szervezet mégsem értékelheti a teljesítésre igen erősen törekvőt sikeresnek, és főképpen nem azok környezetében, akik sikeresen teljesítenek.

Ez már messzebbre vezet, külön fejezetben lesz szó a teljesítményértékeléshez való szervezeti viszonyuloásokról.

6. MÉRÉS

A mérés a szervezet és az egyén együttműködését kifejező tevékenység mutatóit használja a teljesítmény minősítésére. Ezek a termelési vagy értékesítési illetve a munkaügyi adatok. A két mutató szerinti mérés a szervezet egészének szintjén éppúgy működik, mint az egyén szintjén.

A teljesítményértékelési rendszerben mérendő MUNKAÜGYI ADATOK, ha:

1. a fizetésemelés mértékének meghatározására illetve a munkavégzés eredményének minősítésére használja:
- ledolgozott órák száma (ezen belül pl. képzésben töltött munkaidô mértéke)
- táppénzes napok száma (ezen belül pl. az üzemi balesetek miatti kisett munkaórák száma)
- bérkategória, bérforma

2. amennyiben karriertervezésre alkalmazza:
- a fentiek és:
- a cégnél eltöltött idő
- betöltött munkakörök és a betöltés időtartama.

Ezek az adatok éppen annyira általános érvényűek, mint cégspecifikusak.

Általános érvényük abban áll, hogy minden cégnél mérhetőek. Cégspecifikussá a cég által működtetett normák és értékek teszik a munkaügyi adatokat.

49. PÉLDA A MUNKAÜGYI ADATOK ÉRTÉKE

A képessétevő futószalag (37. példa) példájára alapozva: a teljesítmény a cégnél a futószalag tempójával, és azzal az előzetesen megszerzett tapasztalati tudással, hogy a munkavégzők képesek a futószalag tempójában teljesíteni, meghatározott. A teljesítményértékelési rendszerből hiányzik maga a teljesítés.

Így aztán a négy teljesítményértékelési kritériumból kettő munkaügyi adat:

1. A fizikai jelenlét - a munkatárs hiányában a csoport többi tagja kell, hogy a hiányzó feladatait elvégezze. Az egyén teljesítményértékelésében tehát figyelembe vett tényező, hogy a csoport teljesítésében - ami nem lehet kérdéses - milyen szerepet játszott. Ennek mutatója a jelenlét.

Azáltal, hogy a jelenlét a teljesítményértékelés egyik kritériuma, a cég a fizikai jelenlétet a normaszintről értékszintre emeli, és azon működteti is: a norma, hogy a hiányzásból fakadóan a csoport teljesítménye nem sérülhet: a követendő érték, hogy valós ok hiányában a munkatársak nem hagyják cserben egymást. A szervezeti érték a csoport szintjén formálisan is deklarált és követendőnek, képviselendőnek elismert érték.

2. A képzésben való részvétel - szintén szervezeti norma- és értékképviselet: norma, hogy a munkacsoport teljesítsen, érték, hogy az aktuális teljesítménycélok elérésén túllát-e az egyén, a csoport és a szakmai vezető.

A teljesítményelvárásoknak való folyamatos, hosszútávú megfelelés ebben a szervezetben csak a folyamatos tanulással érhető el - a teljesítményértékelési rendszer ezt az értéket deklarálja, követendőnek és képviselendőenk minősíti: az egyén felelőssége a tanulás. A szervezet azokat a munkatásakat minősíti jónak, a szervezet elvárásainak megfelelőnek, akik megtalálják a napi teljesítményhelyzetekből való kiszakadást biztosító eszközöket, hogy a holnapi teljesítményük megfelelését garantálják.


A fizikai jelenléttel együttesen értékelési kritériumnként szerepeltetve a szervezet egyéni és csoport-szinten értékként működteti a tanulást.

TERMELÉSI ADATOK

A termelési mutatók tevékenység-függők - a végzett tevékenység eredményének számszerísítései.

A szállító munkás esetében az adott idő alatt szállított áru, az épségben szállított áru, a szállító eszköz karbantartási idejének betartása, a költségráfordítás, az elszámolási rend betartása lehetnek ezek.

A termelő munkás esetében az adott idő alatt megtermelt termék mennyisége, a selejt vagy hibaszázalék, az állásidő a termelési mutatók.

Az értékesítő esetében az értékesített áru mennyisége, értéke, az árbevétel (a tényleges fizetőképes kereslet kielégítése), a vevők vagy partnerek száma, a vevőnyilvántartás naprakészsége, pontossága, a vevőelégedettség mértéke, a bevétel és a ráfordítások aránya lehetnek páldáula a termelési mutatók.

Az ügyintéző, ügyviteli munkakörökben az általános termelési mutatók: a vitt ügyek száma, a határidőre teljesített - nem teljesített feladatok mennyisége, a belső vevők (mindenki, akivel kapcsolatban áll) elégedettségének mértéke, az ügyrend működtetése, a nyilvántartások naprakészsége, a rendelkezésre állás mértéke és a prioritások betartásának aránya, de éppúgy lehet az iratokban ejtett helyesírási hibák száma is.

50. PÉLDA A TELJESÍTMÉNYLÁNC

Ügyintézők és ügyviteli munkatársak teljesítményértékelésére működtetett egyik hazai cégünk gyakorlatában a teljesítménylánc.

Az ügyek vitelében illetve kezelésében többen vesznek részt - előkészítés, regisztrálás, intézés, regisztrálás. A teljesítménylánc visszafelé működik: ahhoz, hogy az utolsó regisztráció hibátlanul és időben megvalósuljon, a megelőző feladatoknak is hibátlanul és pontosan kell teljesülniük. Így az egyes munkafázisokat végzők értékelése a következő munkafázis teljesülése alapján történik. Ez a fajta értékelés nemcsak a részfeladatok megvalósulását, hanem a szervezeti kommunikáció működtetését is minősíti joggal, hiszen az információ időbeni és pontos átadása az egész ügy határidőre teljesítésének alapfeltétele.

Ennek a teljesítményértékelési rendszernek az előnye, hogy a munkatársak nem “csupán” elvégzik a saját feladataikat, hanem kontrollálják az egész ügy menetét, és be is segítenek egymásnak, ha a teljesítésben erre szükség van. Azaz ahtékonyak, és az ügyek rendezésre is kerülnek, a teljesítmény garantált.

A vezetők termelési mutatói két részből tevődnek össze: a vezetők szakma-szerinti feladatai és a vezetési feladatok. Ezek aránya a ténylegesen végzett tevékenységben megjelenik a teljesítményértékelésben is.

A szakmai feladatok elbírálása (mennyisége, a megoldás minősége) a vezető szakmai felettesének kompetenciája. Azért írom a szakmai felettest, mert nem ritka, hogy a tényleges vezető szakmailag is kompetens. A személyügyi szakemberek életében nem ritka, hogy a vezető a szakmai felettes személye eltérő - a vezető az itteni ügyvezető, a szakmai felettes pedig valahol a világ másik csücskében székelő személyügyi szakember. A szakmai feladatokkal, mint teljesítmény-mutatókkal nem sok baj van - határidőre és az elvárt szkmai színvonalon készültek-e el, és olyan formában, akkorra dokumentáltak és azoknak a személyeknek rendelkezésére bocsátott a dokumentum, ahogyan az elvárt.

A vezetés mint kommunikáció már sokkal bonyolultabb - kivitelezés és megítélés szempontjából is.

Teljesítmény szempontjából azonban egyszerű: a vezető vezetői eredménye egyenlő, azonos (nem győzöm kiemelni) a munkatársak elért eredményeivel.

Visszautalok az iskolai példázatra, az a pedagógus, aki 30 gyerekből 23 gyereket nem tud megtanítani írni, nem jó pedagógus. Így az a vezető, aki munkatársait nem tudja képessé tenni a tevékenységük elvárások szerinti végzésére, az nem jó vezető.

Persze mindig akad egy-két munkatárs, aki a vezető minden törekvése ellenére sem képes vagy hajlandó az elvárásoknak megfelelni. Ebben az esetben azonban a vezető vezetési feladata, hogy a munkatárs szervezethez tartozásáról a döntést időben - hogy a teljesítmény elérése ne legyen veszélyeztetve - meghozza.A munkatársak eredményessége komplex mutató: magába foglalja a normák érvényesítését éppúgy, mint az érték-hordozást, -képviseletet. Előbb-utóbb megjelenik a munkatársak termelési mutatóiban, ha az aktuális teljesítménycélok preferenciája miatt munkatársait nem engedi a szükséges képzésben részt venni. Előbb-utóbb a termelési mutatók csökkenésében megjelenik az is, hogyan kommunikál a vezető - az eredményesség csökkenése ugyanis a szervezetben megjelent konfliktus jele.

A szakmai és vezetési feladatok aránya érték-hordozó: a humánorientált szervezetekben a vezető pozíciókban a szakmaiság van túlsúlyban, a teljesítményorientált szervezetekben pedig az irányítási, vezetői feladatok.

A hagyományosan működtetett teljesítményértékelési rendszerekben a vezető-értékelésből hiányzik a munkatársak eredményessége - ezek a rendszerek a vezetőinek minősített készségeket, tulajdonságokat (pl. döntéskészség, pl. kommunikációs készség) értékelik, alkalmazásuk eredményének hiányában. A tulajdonság, a képesség lehetőség - hogy adott társas illetve fizikai környezetben milyen eredménnyel realizálódik, az függ az aktuális környezeti tényezőktól (pl. a csoport és a vezető viszonya, a gépek állapota, technikai színvonala, stb.) és a realizálásra való hajlandóság mértékétől is (pl. olyan feladatokat végezhet-e, amelyek érdeklik, hatáskörével tud-e, és akar-e élni, elég-e neki, stb.).

A vezetői készségnek a munkatársak eredményességével történő mérése csökkenti az olyan vezetői magatartás megjelenésének esélyét, mely szerint a vezető a saját vezetőjének megfelel, úgymond “jól adja el magát”, de ténylegesen nem válik be vezetőként, mert nem hatékony, mert nem képes, stb., azaz csökkenti a teljesítményértékelés szubjektivitását.

Az eddigiekben tárgyalt értékelő módszerek valamilyen formában objektiváltak, vagy az objektivitást sugallják a számszerűségek alkalmazásával.

7. JELLEMZÉS

A jellemzés a másik értékelésének, minősítésének szabad, írásos formája. Kötetlensége miatt a személy jellemzése ez, az értékelő által fontosnak tartott teljesítmény, szociális és értékszempontok szerint.

Éppen ezért szubjektivitása a legmagasabb fokú. De arra is hivatott, hogy az értékelő és az értékelt kapcsolatát jellemezze és értékelje. Az írásos forma a későbbi beszélgetés alapja, és felkészülési lehetőséget biztosít az értékelésben résztvevők számára.

Baj akkor van, ha ez a jellemzés egyoldalú - ha csak az értékelő jellemzi az értékeltet. Ez akkor minősítés, ez abban is kifejeződik, hogy az értékeltet nyilatkoztatja a szervezet: elfogadja vagy sem a róla írtakat, és - szintén írásban - közölheti, mivel nem ért egyet.

A teljesítményértékelés célját, a kölcsönös megfelelés megállapítását a jellemzés tehát abban az esetben szolgálja, az az értékelésben résztvevők mindegyike van egyszerre értékelt és értékelő pozícióban is. Így együttesen értelmezhetik együttműködésüket, és állapodhatnak meg a további együttműködés formáiról, szabályairól.

A jellemzés tehát az értékelő és az értékelt kapcsolatát minősíti, mint a teljesítményelérés feltételét és eszközét. Nem szolgálhat értékeltek összehasonlítására - az értékelési kritériumok az értékelő személyéhez kötöttek és nem a teljesítmény valamely mutatójához.

8. ÖNÉRTÉKELÉS

Bármely fenti értékelési eljárás részét képezheti, és kívánatos lenne, ha valóban képezné is az önértékelés. Ez is a szubjektív értékelési eljrások közé sorolandó. Segítségével megtudható, milyen elvárásai vannak a szervezettel szemben az egyénnek, mi az, amiben ő fel tudja állítani a kölcsönös megfelelést, mi az, amiben változtatást, és milyen irányút tart kívánatosnak.

Ha a teljesítményértékelési rendszerből hiányzik az önértékelés bármely formája, úgy a kölcsönösségről szó sem lehet - a szervezet az, aki megfeleltet egyedül.

6.3. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ESZKÖZEI - SZERVEZETI
KOMMUNIKÁCIÓ

Visszautalok a szervezeti kommunikáció fejezetre (I. kötet): az egyén a szervezettel három síkon működik együtt:

1. mint feladatvégrehajtó - a teljesítményén keresztül

2. mint társas lény - a betartott normák és képviselt értékek által, a teljesítés folyamatában a kommunikáció működtetése által

3. mint önálló személyiség - szükségletei és céljai által.

A három sík szimultán működik, és egészében a munkavégző magatartásban realizálódik. Ennek tartalma a tevékenység, a tevékenységhez való viszony és a munkahelyi közérzet. Bármely, a szervezet által adott visszajelzés, amely ezekhez kapcsolódik (a végzett munka minősítése, vagy beszélgetés a végzett vagy végzendő munkáról, a csoportban betöltött szerep minősítése, megerősítése, vagy éppen egy kávéautomata beállítása az üzemcsarnokba), a teljesítményértékelő rendszer működésének része.

Az egyén és a szervezet együttműködésének alapja a tevékenység, azaz a teljesítés.

A teljesítményértékelés ezt az együttműködési folyamatot minősíti illetve egyezteti időről időre a szervezeti kommunikáció eszközeivel.

1. AZ INFORMÁCIÓS TÁBLA

Az információs tábla a mért termelési és munkaügyi adatokat tartalmazza napi, heti, havi, negyedéves, féléves vagy éves időtartam szerint egyénre, csoportra, szalagra, tehát bizonyos szervezeti egységre vonatkozóan.

Alkalmazásának célja, hogy a szervezet az adott időszakban végzett szervezeti tevékenységről tény- és tárgyszerű információhoz jusson:

- mindenki tudja, hol tart a szervezet a kitűzött szervezeti cél megvalósulásában
- mindenki önmaga értékelheti saját szerepét ennek a tervnek a megvalósításában, és még idejekorán korrigálhatja magatartását, így garantálva a teljesítmény elérését.

2. AZ ELŐADÁS

Szintén az egész szervezet szintjén működő teljesítményértékelő eszköz a félévente vagy évente az első számú vezető és/vagy tulajdonos által tartott naggyűlés. Ezen alkalommal történik meg a rövid,- közép-, és ideális esetben a hosszútávú szervezeti cél(ok) deklarálása és előző, eltelt időszak eredményeinek értékelése.

A célok egyeztetése magát a kommunikációs aktust megelőző termelési és munkaügyi, illetőleg külső, áru- és munkaerőpiaci elemzések adatai alapján történik.

Azzal, hogy a naggyűlésen elhangzottak akár körlevélben, akár a cég újságjában nyomtatásban is megjelennek, visszakereshetőek, a szervezet minden tagja által kontrollálhatóak, és egészen addit érvényesek és követendőek, ameddig hasonló kommunikációs aktussal új szervezeti célok nem kerülnek megfogalmazásra.

3. A MEGBESZÉLÉS

A megbeszélések a teljesítés folyamatában a végzendő tevékenység rendszeres egyeztetésének, a szerepek kiosztásának és újraosztásának, illetve a készültség mértékének egyeztető kommunikációs eszköze.

Így a megbeszélések a teljesítmény elérésének garanciái lehetnek a szervezeti együttműködésben. A tevékenység előző rövid (általában heti), mért termelési és munkaügyi eredményei alapján ugyanis a terv végrehajtásának szervezeti kontrollját, illetve a kitűzött cél elérésének újabb módozatának egyeztetését kínálják.

A gyakorlatban azonban a megbeszélések igen nagy arányban - mint a teljesítményértékelő beszélgetéseken is - a teljesítést gátló tényezők hangsúlyozása, a meg nem tett intézkedéseket magyarázó kifogások tárgyalása folyik - azaz miért nem sikerült, vagy nem fog sikerülni, és nem az, hogyan is fog megvalósulni.

Pontosan azért, mert nem deklarált a megbeszélések szerepe a teljesítményértékelés rendszerében, ám mindenki, aki rajtuk részt vesz, ezt a funkciójukat legalábbis érzi - a kifogások, gátló tényezôk emlegetése és megtárgyalásuk mintegy felmenti a résztvevôket az esetleges kudarc felelôssége alól az “én megmondtam” effektus segítségével.

Ennek az effektusnak a megjelenése utal arra, hogy a teljesítményértékelési rendszer nem a kölcsönös megfeleltetés céljából működtetett, hanem, hogy a tevékenység eredményét minősítse és (akár a fizetésemelés mértékének alacsony szintjével!) szankcionálja.

4. A HITELES PÁRBESZÉD

Az értékelő és értékelt párbeszéde a működtetett teljesítményértékelő rendszerek leggyakrabban alkalmazott eszköze. Ezekre a párbeszédekre ciklikusan kerül sor - negyedévente, félévente vagy éppen évente.

Ezek a beszélgetések forgatókönyv szerint zajlanak, és értékelő, értékelt oldaláról a teljesítményértékelési rendszer szabályai szerint előzetesen felkészülnek, párbeszélnek, és aztán rögzítik a beszélgetés eredményét, a jövő értékelési időszakra kitűzött célokat és együttműködési szabályokat.

A hiteles párbeszéd azonban ennél több.

Persze a formális éves egyszeri beszélgetés nem hiábavaló. Mert ebben a kommunikációs aktusban ténylegesen az értékelő és értékelt vannak együtt, formálisan is kötelezettek arra, hogy a közöttük levő kapcsolatról, egymásról és a közösen végzett tevékenységükről beszéljenek. Nincs telefon, nincs “most nem érek rá, ne haragudj”, “mondd, de gyorsan, vár a vezér”.

Ezeknek a beszélgetéseknek van bizonyos szelep funkciója is, hasonlóan az alábbiakhoz:

személyiségfejlesztő gyakorlat arra, hogyan szabaduljunk meg felesleges félelmeinktól, a stressztől, hogy meg tudjuk, mi is igazán fontos nekünk, mi az, ami számít, hogy naponta írjuk a velünk történt jó és rossz dolgokat. Aztán öt nap után végignézzük, amit írtunk, és kihúzzuk azokat, amelyek már nem dobogtatják meg a szívünket és amelyek már nem rántják görcsbe a gyomrunkat. Minden ötödik napon a legelejéről kezdjük a húzkodást. Egy-két hónap alatt kiderül, hogy alig van olyan dolog az életünkben, ami miatt feszültségben kellene élnünk, ami viszont megmaradt, arra különösen oda kell figyelnünk, mert számunkra értékes.

Ugyanígy az éves egyszeri beszélgetésre már csak azt viszik magukkal értékelő és értékelt egyarán, ami van annyira fontos, hogy beszéljenek róla.

A párbeszéd hitelességének különböző szintjei:

1. Tell and sell - mondd, és add el.

Ez a jellegű teljesítményértékelő beszélgetés az értékelő dominanciájára épít. Ő az, aki megítéli a másikat, közli a szerinte szükséges változtatásokat. A beszélgetés célja, hogy mindezt a másik elismerje, és ígéretet tegyen a változások véghezvitelére.

A beszélgetés alapja: az értékelő a rádióadó, az értékelt vagy vevőkészülék, vagy nem. A beszélgetésnek az a célja, hogy az értékelő elmondja - ezeknek a beszélgetéseknek az eredményeként nem ismert, hogy az értékelt befogadja-e illetve elfogadja-e az értékelő által elmondottakat. Ez majd csak tevékenységében és annak eredményében tapasztalható meg.

Az ilyen jellegű teljesítményértékelő beszélgetések a teljesítményorientált szervezetekben jelennek meg leggyakrabban - az elvárások közöltek; ha az értékelt megfelel nekik, akkor folytatódik az együttműködés, ha nem, akkor jön a szankció, a kapcsolat megszakadása. Az évente egyszer folytatott beszélgetések is gyakran ebben a formában folynak le.

2. Sell and sell - adás-vétel.

Az a jellegű párbeszéd, amely során érvek és ellenérvek ütköztetése folyik, a győztes személye nem előre eldöntött, nem a pozíció szerinti, mint az előző típusú beszélgetésben, hanem a beszélgetés során dől el. A célok egyeztetése a hasznok és károk dimenziója mentén folyik - egyéni és egyéni, szervezeti és egyéni hasznok és károk kompromisszumával végződik a beszélgetés. A cél, hogy az egyezkedés eredményeként mindketten - szervezet és egyén - győzzenek.

Ezek a párbeszédek az éves rendszerességgel tartott teljesítményértékelő beszélgetéseken éppnúgy folyhatnak, mint a heti, havi megbeszélések során.

3. Tell and listen - beszélj és hallgass.

Ez a hiteles párbeszéd - szabályait az első kötet tartalmazza. Ez teljesítményértékelő eszköüz igazán a képessétételi folyamatban alkalmazandó: az értékelő és értékelt mindennapos együttes tevékenységének egyetlen hatékony, a teljesítmény elérését garantáló kommunikációs eszköze.


Ebben a párbeszédben nincs szűrt információ, a haszon és kár közös, az elvárások mindig két oldalról deklaráltak, a szervezet és az egyén kommunikációjának tárgya a közös megfelelés folyamatos visszajelzése.

A hiteles párbeszédet onnan ismerni meg, hogy a párbeszéd során nem hangzik el az “igen, de” formula. Ez a szófordulat ugyanis azt jelenti, hogy teljesen mindegy, mit mondott a másik, az egyik a másik beszéde alatt csak azon gondolkodott, mivel is vághatna vissza, vagy cáfolhatná meg; azaz nem hallgatja, amit a másik mondott, hanem megítéli azt.

6.4. AZ OBJEKTUM ÉS SZUBJEKTUM SZEREPE ÉS KAPCSOLATA A
TELJESÍTMÉNY ÉRTÉKELÉSÉBEN

A teljesítményelérés folyamata feladatok megoldása és az ehhez kapcsolódó kommunikáció - azaz együttműködés.

A mérhető teljesítménymutatók a teljesítményértékelés objektív tényezői. Ezek az objektív mutatók is szubjektiválhatók: minden olyan, a teljesítményhez kapcsolható mutató, amelynek nem igazán van jelentősége a teljesítmény szempontjából, de mérhető, szubjektív mutató.

51. PÉLDA A SZÁMSZERŰSÍTHETŐ SZUBJEKTÍV
TELJESÍTMÉNYMUTATÓ

Még alkalmazotti létemből tudom a páldát hozni. Munkalélektani Laboratóriumot vezettem, és kötött munkaidőm volt: 6.30-15.25-ig tartott a hivatalos munkaidő. A Laboratórium gyáron kívül volt, fizikailag is távol attól a főosztálytól, ahova szervezetileg, formálisan tartoztunk. A főnökünk rendszertelen rendszerességgel és igen változatos módszerekkel ellenőrízte, hogy a Laboratóriumban vagyunk-e az előírt munkaidőben. Minden 10 perces hiányzás prémium-megvonással, figyelmeztetéssel járt, és az éves minősítő beszélgetésen munkafegyelem megsértésének minősítették az értékelők.

A másik oldalon rendszeresen kezdtünk reggel hatkor, amikor a vizsgálatra kerülő személyek is kezdtek. Terhelésvizsgálatot egy műszakban legalább háromszori adatfelvétellel lehet végezni, és mind a három műszakban.

A valós teljesítménynek tehát az esetek jelentős részében valóban a fizikai jelenlétünk volt az alapfeltétele, de nem az előírt munkaidő szerinti jelenlétünk.

Fônökünknek nem volt más hatalmi eszköze felettünk, így az objektív mutató szubejkíven - és irracionálisan - került az értékelésben alkalmazásra. Alkalmazásának célja nem a teljesítmény mérése, hanem a hatalmi pozíció deklarálása volt. Másik célja, hogy a szervezeti elvárásokon felűl az ô általa érvényesíthetü követelményeknek is feleljűnk meg.


A szubjektum a teljesítményben mindig is jelenvaló - az egyént szükségletei és céljai irányítják tevékenységében, és ahhoz, hogy céljait elérje, szüksége van a fizikai és társas környezet együttműködésére.

A felvételi procedúra tárgyalása során volt róla szó - hallgassunk benyomásainkra, mert azok tapasztalati úton alakulnak ki, de mindig törekedjünk a másik valódi megismerésére mielőtt megítélnénk - csupán benyomásaink ehhez kevesek. Ezért is mérünk a teljesítmény értékelése során. Ám, ha két ember nem tud együtt dolgozni, mert egyik a másiknak nem szimpatikus, akkor bármilyen lehet is egyéni teljesítményük külön-külön, ha a szervezet céljainak eléréséhez együttműködésük szükséges, akkor a teljesítmény elérése veszélybe kerül. Ezért hatékony eszköz a szabad formájú jellemzés - ebben az értékelt és értékelő a másikról kialakult képét közvetíti, érzelmeivel együtt. Ha pozitív ez az érzelem, akkor az együttműködésnek jó alapja van. Ha negatív, akkor a szervezet külső harmadik, semleges értékelőjének, a személyügyi szakemberben a felelőssége és dolga, hogy a személyes ellenszenvet a szervezet számára kívánatos módon megoldja.

A szubjektum szerepe kétessé válik, ha
1. Csupán önmagának felelteti meg a személyt.
A saját norma- és értékrendjét, a teljesítménycélokat, az elvárásokat a szervezet norma- és értékrendszerének, teljesítménycéljainak, elvárásainak szigorítására vagy szűkítésére működteti; így a személy kiszolgáltatottá váltik - hiába felel meg a szervezetnek, ha nem felel meg a saját vezetőjének egyrészt, másrészt pedig folyamatosan bizonytalanságban és függésben van - kiszámíthatatlan, hogy a vezető elvárásai vajon milyen változáson mennek keresztül egyik napról a másikra.

2. Közlései nem hitelesek.
Ha akár az értékelő, akár az értékelt nem közli, nem közölheti a másikhoz való valós viszonyát. A főnök nem közli, hogy fél munkatársától, mert magánál okosabbnak, vezetésre inkább teremtettnek tartja. A munkatárs nem közli, hogy fél a főnökétől annak kiszámíthatatlansága miatt, mert ha közli, az állását veszélyezteti.

6.5. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ÉS A SZERVEZETI VISZONYULÁSOK

Személyügyi szakemberek találkozóján tette fel a kérdést egyik személyzeti szakember kollégánk a teljesítményértékelési rendszerük működését bemutató elôadónak: “Hogyan tudják elérni, hogy az értékeltek ne szorongjanak, féljenek, egyáltalán, hogy ne legyenek negatív érzelmeik az értékeléssel kapcsolatosan?


Visszautalok a fejezet elején felemlegetett statisztikára és saját vezetői gyakorlatomat is meg tudom hivatkozni.

Amennyiben a teljesítményértékelési rendszer működtetésének célja vagy eredendő funkciója (azaz ténylegesen mire használja a szervezet) az egyének minősítése és nem képessétételük, úgy az egyének a szervezet ellenőrzési funkciói közé sorolják a teljesítményértékelési rendszert, és nem igazán viszonyulnak hozzá pozitívan.

Azt láttuk, hogy a megkérdezett cégek többsége a fizetésemelés mértékének meghatározására használja a teljesítményértékelési rendszert. A bér - mint azt már láttuk és még látni fogjuk az ösztönző rendszerek feldolgozása során - nem igazán az egyén teljesítményének függő változója. Ezt az egyén is pontosan tudja - így kétségei vannak a célok tisztázottságával, kommunikáltságuk fokával kapcsolatosan. Az információhiány negatív feszültséget kelt, és keresésre készteti az egyént, hogy a hiányt pótolja. A szerinte a háttérben működtetett tényleges célokra utaló jelzéseket felnagyítja, egyes jelzéseket, amelyek például a valós célt erősítenék meg, ignorálja.

A másik ok, hogy a nem teljesítő személyek maguk is tisztában vannak eredményük minőségével, de befektetéseikre hivatkozva megpróbálják kivivni a környezet - teljesítménytől független - érzelmi együttműködését. A konfliktus készen is van - a munkatárs nem felel meg a teljesítmény-elvárásoknak, de nem képes vagy nem hajlandó tevékenységén változtatni, de a szervezethez tartozás igénye működő szükséglete. Ebben a helyzetben a szervezet hiába közli a követendő magatartásformákat - a munkatárs érzelmekkel reagál a racionális közlésre. Ezekben az esetekben a háttérben feltehetően ott lapul egy árnyékszervezet, amelyben nem kommunikálhatóak a gyengeségek, a félelmek, a feladatmegoldással kapcsolatos problémák. Ez az árnyékszervezet létezhet valóságosan is - a deklarált normák és értékek csak deklaráltak, de ténylegesen nem működtetettek. De létezhet a munkatárs valóságában is - a szervezeti intézkedések mögé látott, de a munkatárs részéről nem kommunikált vélt célok, szándékok, érdekek hozzák létre.

A teljesítményértékeléshez kapcsolódó negatív viszonyulások alapja a gyakorlatban működtetett értékelő rendszerek jellemzői: a retrospektív, utólagosan minősítő jelleg.

Amennyiben a teljesítményértékelési rendszer a közös probléma-megoldás gyakorlatára épül, elveszti a személyre irányuló minősítő tartalmát, és az együttes tevékenység maga válik az értékelés tárgyává.

Ez a már elemzett képessétételi folyamat. Az értékelés tárgya tehát már nem az egyén többé, hanem teljesítés folyamatának mérlegelése és optimalizálása. A tisztázott célok a feltétele, hogy az együttműködők cél-konfliktusba kerüljenek: a képessététlei folyamatban résztvevők nem azoknak az elvárásoknak felelnek meg, amelyekről azt gondolják, hogy a szervezet velük szemben támaszt, hanem egyeztetett szabályokat tartanak be a teljesítés folyamatában, teljesítenek, folyamatosan egyeztetik az elért eredményeket, korrekciókat hajtanak végre a kivitelezésben, esetleg a kitűzött célokban.

A képessététel cselekvés- és nem személyorientált értékelési rendszert kínál. Garantálja a teljesítmény elérését és a közös, az egyén cselekvését folyamatosan megerősítő feladatmegoldással az egyén és a szervezet közös sikerét biztosítja. Ez a proaktív teljesítményorientált vezetés.

Az egyén szabad a kommunikációban - a feladatmegoldásban felmerülő nehézségeket kommunikálja, mert az eredmény a közös cselekvés a nehézség legyőzésére, és nem az elvárásoknak meg nem felelés szankciója.

A képessétételi folyamat a vezető tevékenységét korlátozza: a vezető “csak” kommunikál, de önmaga nem teljesít, azaz nem hajt végre feladatot. Márpedig ennek közvetlen eredménye nincs, az eredmény a munkatársak sikeres teljesítése lesz. Amennyiben mérthető és alkalmazható a vezető értékelésében az előzőekben meghatározott formula, úgy a vezető eredményessége valóban a munkatársak eredményességével azonos.

Mindaddig azonban, ameddig a szervezet a szakmai elvárásokat preferálja a vezető tevékenységében, és a vezetés eredményességét a vezető tulajdonságain és készségein keresztül ítéli meg, és ezt a teljesítményértékelési rendszer működtetésében az értékelési kritériumokkal meg is erősíti, a képessétételi folyamat nem működtethető.

A vezető oldaláról számos akadálya van a képessétevő vezetésnek:

- magányos loval szindróma - a vezető a szervezetben történteket kontrollálni kívánja, alapja “az van megcsinálva, amit én megcsinálok”

- a felkészítés nem része munkájának - soha nincs vége, soha nem mutatható ki a konkrét eredménye; másrészt pedig “gyorsabb és hatékonyabb” azzal megcsináltatni a feladatot, aki már bevált - a felkészítésre szoruló embernek segíteni kell, vele együtt kell működni, ez pedig veszélyeztetheti a teljesítést

- a rövidtávú célok preferenciája a hosszútávúakkal szemben - az aktuális teljesítménycél elérése nem foglalja magába a “miért” így cselekszünk magyarázatát

- készséghiány - a vezető nem képes a képessétételi folyamatra, mert hiányzik az együttműködőképessége, vagy az a kommunikációs eszköztár, amivel a képessétételi folyamatot teljesítenie kell

- rivalizálás - a vezető attól tart, hogy az általa felkészített munkatárs az ő pozíciójának átvételére is képes lesz

- maga a teljesítményértékelő procedúra: az előkészítő adatgyűjtés, egyeztetés, az értékelő beszélgetés, a dokumentáció, az ellenőrzési pontok betartása, korrekciók egyeztetése, a visszajelzés, az “értékes” teljesítési időt veszik el; amennyiben a szervezet együttesen nem érzi magára kötelezőnek az értékelési folyamatot, amennyiben a legkisebb jele is van annak, hogy ez a járulékos kötelezettségek közé tartozik, úgy látszatcselekvés lesz, és valóban a teljesítési idő rovására működtethető csak.

A teljesítményorientált szervezetekben mindennek hátterében az áll, hogy a szervezet elvárásként a teljesítményt működteti, és nem azt, hogyan érjék el a munkatársak a teljesítményt.

A humánorientált szervezetekben - azt mondtam - az információs struktúra az aktuális feladat szerint struktúrált, mindenki, aki a feladatmegoldáshoz szükséges, bevonható a teljesítés folyamatába. A képessététel ezekben a szervezetekben a tudás átadását jelenti - hogy legközelebb ne kelljen bevonni azt, akinek a tudása átadható. Ám, mivel pozicionálisan presztizst ezek a szervezetek nem kínálnak, a magas szakmaisága révén vezetőpozícióban levő egyén a tudás birtokosaként - informálisan - teszi magát nélkülözhetetlenné.

A szervezet szintű viszonyulás milyensége az alábbi tényezők együttesének függvénye:

- világosan megfogalmazott és közzétett teljesítményértékelési cél: minősítés vagy képessététel, a teljesítmény garantálása
- ennek megfelelő kommunikációs eszközök megválasztása
- értékelők és értékeltek felkészítése a kommunikációs eszközök használatára a cél elérése érdekében
- a teljesítményértékelési rendszer működtetésének szervezeti szabályainak megfogalmazása, közzététele, egyeztetése és elfogadtatása
- világosan megfogalmazott és közzétett normák és értékek, melyeket az értékelési kritériumok is követnek illetve közvetítenek
- a teljesítményértékelés tárgya világosan megfogalmazott és közzétett: az egyénre vagy a tevékenységre vonatkozik-e.

Látható, hogy a teljesítményértékelési rendszer a szervezeti kommunikáció eredendő oka - már volt róla szó, most csak megerősíteni szándékozom: a tevékenység az, ami a szervezet létét biztosítja, és ami a szervezeti együttműködés realizációja. A tevékenység eredménye a szervezeti kommunikáció tárgya - a teljesítmény a szervezet létezésének célja, értelme.

Azért

érdemes megfontolni, hogy a külön névvel teljesítményértékelési rendszernek minősített szervezeti kommunikáció mennyire valódi része a teljesítés folyamatának, vagy mennyire abból kiemelt, függetlenített, járulékosan működtetett.

Mert

ez határozza meg az egyén és a szervezet viszonyát.




Írjon nekünk:

---