Rólunk
1991 óta működünk hazai és nemzetközi, globális piacokon. Erősségünk olyan szervezeti feladatok megoldások kidolgozása és bevezetése, amelyekre a hagyományosan bevált módszerek nem adnak megfelelő, kielégítő választ.
Tanácsadói területeink:
HR és szervezeti tanácsadás
Szervezetfejlesztés: Tehetségmenedzsment, Vezető-Építés, OnBoarding, Lean - Office és Lean Management
HR és szervezeti tanácsadás
1993-ban kezdtük el HR szak-tréningjeinket, amelyeket egy összefogó programban, 1998-ban a PPKE Bölcsészettudományi Kara akkreditált felsőfokú személyügyi szakképzésként. Böngészés a jegyzet első kötetében
1996-ban a Shell Hungary részére dolgoztunk ki új, a beválási kritériumokon alapuló AC-t. Az assessment centerről bővebben
A kidolgozott módszer érdekessége abban állt, hogy az előírások szó szerinti betartása, és ennek ellentéte, a teljes önállóság egyszerre volt beválási sikertényező. A megoldást az kínálta, hogy helyzetekhez tudtuk kötni a két, egymással szöges ellentétben álló kompetenciát, és így, a beválás szempontjából kritikus helyzetek modellálásával (AC) tudtuk mérni azokat.
Az új módszerrel azt ismertük fel, hogy
1. a munkaköri feladatok nagyrészét bárki, aki az ahhoz szükséges végzettséggel és tapasztalattal rendelkezik, el tudja látni, és a feladatok csupán 8-10 %-a az, amelyben a bevált és a kevéssé bevált munkatársak magatartása, feladatmegoldása különbözik;
2. minden munkakör felosztható három tevékénységcsoportra:
a., szakmai feladatok
b., belső alá-fölérendeltségi, illetve egyenrangú munkatársi kapcsolatok
c., külső kapcsolatok (vevők, ügyfelek, hatóságok, intézmények, etc.),
amelyek egy és ugyanazon kompetenciát követelik meg (pl. szabálybetartás), de különböző szinten vagy magatartásformában (pl. előírások betartása a belső alá-fölérendeltségi kapcsolatokban, és teljes önállóság a külső kapcsolatokban);
Böngészés a Kompetencia Katalógusban
3. a beválásos helyzetek cégspecikfikus megoldásai a szervezeti kultúrák közötti különbség kifejeződései (innen ered a cégösszevonások, felvásárlások során a gazdasági mellett a kulturális mergereket segítő módszerünk).
Hasonló módon alakítottuk ki az IKEA részére a budaörsi áruház megnyitásához a kiválasztás módszerét 1998-ban. 1999 és 2000 folyamán a Westel Mobil Távközlési Kft részére már nemcsak az AC-ket, hanem a grade- és a teljesítményértékelési rendszert is erre a módszertanra alapozva alakítottuk ki.
Ezek a munkák a következőkkel bővítették ki a fenti tapasztalatokat:
1. a különböző szervezeti szintek munkakörei abban különböznek, hogy milyen arányban tartalmaznak
a., egy alternatívás (végrehajtó magatartás)
b., több beválásos alternatíva közötti választási lehetőséget (szolgáltató magatartás)
c., az előbbi alternatívákat kidolgozásának lehetőségét (szabályozó magatartás).
Az ezen az alapon kidolgozott grade-, vagy bértarifa rendszer a munkatársak szervezeti hozzáadott értékén alapul, és nem a szervezettől független munkaerőpiaci értéken;
2. a beválásos helyzetek többségének több, a szervezet szempontjából "helyes" megoldása van - a "mindenki másképp egyforma" elvén a beválást garantáló egyéni különbségeket is le tudjuk képezni nemcsak a kiválasztásban, de a teljesítményértékelési rendszerben is
3. a kotler-i tömegáruk, széria- és egyedi piac-orientáció határozza meg a szervezet piaci beválásnak sikeres üzleti modelljét.
A tömeggyártás-, szolgáltatás egy alternatívás tevékenységen,
a széria-gyártás, -szolgáltatás a sikeres alternatívák közötti választáson, míg
az egyedi gyártás a sikeres alternatíva kidolgozásán alapuló üzleti modellel sikeres.
A szervezeti változást az jelenti, ha a szervezet piacot vált (egyedi gyártóból, tanácsadóból tömeggyártóvá válik...) Ez a felismerés gyors és hatékony változáskezelő módszer? kidolgozását tette lehetővé.
HR és szervezeti tanácsadói munkánk eredményeként folyamatosan bővülő és alakuló Kompetencia-katalógusunk köti össze rendszer- és folyamatfejlesztő tevékenységünket a munkatársak, jelöltek, egyének és csoportok mérését, fejlesztését.
Szervezetfejlesztés:Tehetségmenedzsment, Vezető-Építés - OnBoarding, Lean - Office és Management
2000 után nyílt lehetőségünk arra, hogy teljes szervezeteket coaching - olhattunk - a szervezetfejlesztés az igazgató és a menedzsment részvételével, lépésről lépésre, szoros együttműködésben haladt mindkét szervezetben.
Az elért eredmények mérhető javulást és változást hoztak, a kidolgozott menedzsment eszközök más lokációkon is kipróbálásra kerültek, egyes esetekben globális alkalmazást nyertek. A részletes módszertant és eredményeket az egyes oldalakon ismertetjük (folyamatos fejlesztéssel), itt összefoglalást adunk arról, ami jelenleg szolgáltatásainkban a legkülönlegesebb újdonság, "cutting edge" technika.
Lean fejlesztések: a cégek optimalizáló tartalékai a végrehajtó szinteken kezdenek kimerülni, piaci kényszer, hogy újabb tartalékokat mozgósítsanak, újabb hatékonyságnövelő, költségcsökkentő forrásokat találjanak. Ezek a források az adminisztratív, szakmai és támogató szervezetekben, illetve a menedzsmentben vannak. Munkánk eredménye olyan vezetői eszközrendszer, amely segítségével a folyamatok mutatói helyett a vezetők munkatársaik teljesítményét menedzselik.
Az eszközök:
A jelentési reporting rendszer nemcsak a mérőszámokat osztja el a szervezeti szintek és egységek között, hanem meghatározza a munkakörökhöz tartozó magatartásformákat - ki, mire, mikor reagál vagy mit kezdeményez.
a lokációk közötti, illetve globális tudásmegosztó eszköz: a problémák megoldásának sztenderdizálása az eszköz arra, hogy a megoldást a szervezet egyre alsóbb szintre adja, ezzel felszabadítva a fejlesztő kapacitást, és folyamatosan fejlesztve a végrehajtó munkatársakat. Az eszköz az egyéni különbségeket nemcsak a tanulásban, hanem a tudás átadásában is méri.
A triggerek intézményesítése átvezet a tehetség- vagy talent management új eszközéhez.
A jelenlegi teljesítményértékelési rendszerekben hagyományos eljárás a pozicionálás: vannak kompetenciák, amik az adott munkakörre nem érvényesek (pl. nincs külső kapcsolata, így az ahhoz kapcsolódó kompetenciákban nem is kerül mérésre). Ez a módszer a munkakört pozicionálja a többi munkakörhöz viszonyítva.
A teljesítménytükör a mérőszámok rendszerén
- helyezi el a munkakört és azon belül a munkatársat
- ahogyan ő értelmezi a saját szervezeti szerepét,
- megmutatja, a 360 fokban résztvevők hogyan látják a munkatárs szerepértelmezését, és, hogy
mindez konzekvens-e azzal, ahogyan a szervezet megállapodott a mérőszámok szervezeti szintek szerinti kiosztásáról.
Ez a módszer a passzív (szeretne a jelenlegi munkakörében maradni, és úgy fejlődni, hogy azt megtarthassa) és az aktív (szeretne szakmailag, pozícióban vagy vevőkapcsolatokban fejlődni) tehetségmendzsmentet együttesen kezeli, és egyezteti a szervezeti és az egyéni szándékokat, az értékelés és a fejlesztés közös platformját.
A mérőszám-alapú teljesítményértékelés nyomatékosítja a vezető szerepét: mind a képessététel, mind a számonkérés következetessége a munkatárs szervezeti szerepét erősíti.
A tréningek, oktatások, képzések hatékonyságának mérése a HR egyik legnagyobb kihívása. Amennyiben tudjuk, milyen mérőszámok javulását várjuk el az oktatás után, és a kompetenciák helyett a magatartást gyakoroltatjuk, sem a hatékonyság, sem a tanulás nem kérdés többé.
A Vezető-Építés legfontosabb momentuma a vezetői szerepértelmezés
- tisztázása az új vezetővel
- a leendő beosztottakkal
- az új vezető vezetőjével.
A módszer erőssége, hogy a pszichológiai szerződés szintjén segítjük a vezetővé válás folyamatát, azaz azokat a feltételezéseket, ki nem mondott elvárásokat kezeljük, és mondatjuk ki, amik miatt az együttműködés félremehet. Ezek a feltételezések nem kerülnek kommunikálásra egyik oldalról sem, mert "magától értetődőek", csak évek múlva derül ki, hogy a vezető és beosztott "elbeszéltek" egymás mellett. Az egyeztetéssel egyenrangú cél a vezetői szerep elsajátítása, amely a beosztottként megismert szervezeti működést, célkitűzéseket és eszközöket az új vezető számára az új pozíciónak megfelelően értelmezi.
A vezetői szerepazonosság megteremtése szerepértelmezések összhangba hozása minden cégnél, és minden új vezető esetében más és más problematika köré épül, ezért a facilitátorok felkészültsége a sikeres OnBoarding kulcsa.
Lean fejlesztések
A Leader Standard Work azok a feladatok, folyamatok, ahol a floor hagyományos veszteségcsökkentő és folyamatos fejlesztő lean eszközei hatékonyan alkalmazhatóak.
Mindazok a folyamatok, amelyek ezen kívül vannak, mint pl. a probléma-megoldás, a Help Chain funkciók, a folyamatos szervezeti tanulás, más eszközöket kívánnak. Ezeket az új lean eszközöket fejlesztettük és próbáltuk ki a gyakorlatban.
A Heat Map a jelenlegi állapot alapján előrejelzi a mért mutatók majdani értékét. A leginkább elterjedt Heat Map a lagging, vagy eredményi indikátorokra épül. A ma legyártott darabszám megmutatja, hogy előbbre járunk-e, vagy éppen lemaradtunk. Ez a statusz megmutatja, mennyi lesz a szállítási pontosság, a vevőelégedettség, a költségünk a hónap végén. Azaz a lagging mutató előrejelzi más lagging mutatók jövőbeni értékét, állapotát.
A másik Heat Map a leading, vagy vezető indikátorokra épül, ilyet mutat a fenti ábra. Az egyes munkakörökhöz rendelt leading indikátorok sárga vagy piros állapota triggerként szolgál a munkakör feletti következő szintnek. Így egy elmaradt leading akció automatikusan beindítja a segítőláncot. A segítőlánc reakciója garantálja, hogy a lagging indikátor az elmaradás ellenére is zöld státuszba kerüljön.
A Lean Office költség-center. A meghatározott budget-ből gazdálkodja ki mindazokat a szakmai, támogató folyamatokat, amelyekre a belső vevőknek, a külső hatóságoknak, intézményeknek szüksége van. A Bridge fogja össze az office kanban-ját: a vevő-igényt és a rendelkezésre álló erőforrásokat hangolja össze a folyamatok teljesítésére.
1991 óta működünk hazai és nemzetközi, globális piacokon. Erősségünk olyan szervezeti feladatok megoldások kidolgozása és bevezetése, amelyekre a hagyományosan bevált módszerek nem adnak megfelelő, kielégítő választ.
Tanácsadói területeink:
HR és szervezeti tanácsadás
Szervezetfejlesztés: Tehetségmenedzsment, Vezető-Építés, OnBoarding, Lean - Office és Lean Management
HR és szervezeti tanácsadás
1993-ban kezdtük el HR szak-tréningjeinket, amelyeket egy összefogó programban, 1998-ban a PPKE Bölcsészettudományi Kara akkreditált felsőfokú személyügyi szakképzésként. Böngészés a jegyzet első kötetében
1996-ban a Shell Hungary részére dolgoztunk ki új, a beválási kritériumokon alapuló AC-t. Az assessment centerről bővebben
A kidolgozott módszer érdekessége abban állt, hogy az előírások szó szerinti betartása, és ennek ellentéte, a teljes önállóság egyszerre volt beválási sikertényező. A megoldást az kínálta, hogy helyzetekhez tudtuk kötni a két, egymással szöges ellentétben álló kompetenciát, és így, a beválás szempontjából kritikus helyzetek modellálásával (AC) tudtuk mérni azokat.
Az új módszerrel azt ismertük fel, hogy
1. a munkaköri feladatok nagyrészét bárki, aki az ahhoz szükséges végzettséggel és tapasztalattal rendelkezik, el tudja látni, és a feladatok csupán 8-10 %-a az, amelyben a bevált és a kevéssé bevált munkatársak magatartása, feladatmegoldása különbözik;
2. minden munkakör felosztható három tevékénységcsoportra:
a., szakmai feladatok
b., belső alá-fölérendeltségi, illetve egyenrangú munkatársi kapcsolatok
c., külső kapcsolatok (vevők, ügyfelek, hatóságok, intézmények, etc.),
amelyek egy és ugyanazon kompetenciát követelik meg (pl. szabálybetartás), de különböző szinten vagy magatartásformában (pl. előírások betartása a belső alá-fölérendeltségi kapcsolatokban, és teljes önállóság a külső kapcsolatokban);
Böngészés a Kompetencia Katalógusban
3. a beválásos helyzetek cégspecikfikus megoldásai a szervezeti kultúrák közötti különbség kifejeződései (innen ered a cégösszevonások, felvásárlások során a gazdasági mellett a kulturális mergereket segítő módszerünk).
Hasonló módon alakítottuk ki az IKEA részére a budaörsi áruház megnyitásához a kiválasztás módszerét 1998-ban. 1999 és 2000 folyamán a Westel Mobil Távközlési Kft részére már nemcsak az AC-ket, hanem a grade- és a teljesítményértékelési rendszert is erre a módszertanra alapozva alakítottuk ki.
Ezek a munkák a következőkkel bővítették ki a fenti tapasztalatokat:
1. a különböző szervezeti szintek munkakörei abban különböznek, hogy milyen arányban tartalmaznak
a., egy alternatívás (végrehajtó magatartás)
b., több beválásos alternatíva közötti választási lehetőséget (szolgáltató magatartás)
c., az előbbi alternatívákat kidolgozásának lehetőségét (szabályozó magatartás).
Az ezen az alapon kidolgozott grade-, vagy bértarifa rendszer a munkatársak szervezeti hozzáadott értékén alapul, és nem a szervezettől független munkaerőpiaci értéken;
2. a beválásos helyzetek többségének több, a szervezet szempontjából "helyes" megoldása van - a "mindenki másképp egyforma" elvén a beválást garantáló egyéni különbségeket is le tudjuk képezni nemcsak a kiválasztásban, de a teljesítményértékelési rendszerben is
3. a kotler-i tömegáruk, széria- és egyedi piac-orientáció határozza meg a szervezet piaci beválásnak sikeres üzleti modelljét.
A tömeggyártás-, szolgáltatás egy alternatívás tevékenységen,
a széria-gyártás, -szolgáltatás a sikeres alternatívák közötti választáson, míg
az egyedi gyártás a sikeres alternatíva kidolgozásán alapuló üzleti modellel sikeres.
A szervezeti változást az jelenti, ha a szervezet piacot vált (egyedi gyártóból, tanácsadóból tömeggyártóvá válik...) Ez a felismerés gyors és hatékony változáskezelő módszer? kidolgozását tette lehetővé.
HR és szervezeti tanácsadói munkánk eredményeként folyamatosan bővülő és alakuló Kompetencia-katalógusunk köti össze rendszer- és folyamatfejlesztő tevékenységünket a munkatársak, jelöltek, egyének és csoportok mérését, fejlesztését.
Szervezetfejlesztés:Tehetségmenedzsment, Vezető-Építés - OnBoarding, Lean - Office és Management
2000 után nyílt lehetőségünk arra, hogy teljes szervezeteket coaching - olhattunk - a szervezetfejlesztés az igazgató és a menedzsment részvételével, lépésről lépésre, szoros együttműködésben haladt mindkét szervezetben.
Az elért eredmények mérhető javulást és változást hoztak, a kidolgozott menedzsment eszközök más lokációkon is kipróbálásra kerültek, egyes esetekben globális alkalmazást nyertek. A részletes módszertant és eredményeket az egyes oldalakon ismertetjük (folyamatos fejlesztéssel), itt összefoglalást adunk arról, ami jelenleg szolgáltatásainkban a legkülönlegesebb újdonság, "cutting edge" technika.
Lean fejlesztések: a cégek optimalizáló tartalékai a végrehajtó szinteken kezdenek kimerülni, piaci kényszer, hogy újabb tartalékokat mozgósítsanak, újabb hatékonyságnövelő, költségcsökkentő forrásokat találjanak. Ezek a források az adminisztratív, szakmai és támogató szervezetekben, illetve a menedzsmentben vannak. Munkánk eredménye olyan vezetői eszközrendszer, amely segítségével a folyamatok mutatói helyett a vezetők munkatársaik teljesítményét menedzselik.
Az eszközök:
- Business Impact Map A leading (vezető) indikátorokra épített Daily Management Board-ok, Dasboard-ok szervezetet átfogó rendszere
A jelentési reporting rendszer nemcsak a mérőszámokat osztja el a szervezeti szintek és egységek között, hanem meghatározza a munkakörökhöz tartozó magatartásformákat - ki, mire, mikor reagál vagy mit kezdeményez.
a lokációk közötti, illetve globális tudásmegosztó eszköz: a problémák megoldásának sztenderdizálása az eszköz arra, hogy a megoldást a szervezet egyre alsóbb szintre adja, ezzel felszabadítva a fejlesztő kapacitást, és folyamatosan fejlesztve a végrehajtó munkatársakat. Az eszköz az egyéni különbségeket nemcsak a tanulásban, hanem a tudás átadásában is méri.
A triggerek intézményesítése átvezet a tehetség- vagy talent management új eszközéhez.
A jelenlegi teljesítményértékelési rendszerekben hagyományos eljárás a pozicionálás: vannak kompetenciák, amik az adott munkakörre nem érvényesek (pl. nincs külső kapcsolata, így az ahhoz kapcsolódó kompetenciákban nem is kerül mérésre). Ez a módszer a munkakört pozicionálja a többi munkakörhöz viszonyítva.
A teljesítménytükör a mérőszámok rendszerén
- helyezi el a munkakört és azon belül a munkatársat
- ahogyan ő értelmezi a saját szervezeti szerepét,
- megmutatja, a 360 fokban résztvevők hogyan látják a munkatárs szerepértelmezését, és, hogy
mindez konzekvens-e azzal, ahogyan a szervezet megállapodott a mérőszámok szervezeti szintek szerinti kiosztásáról.
Ez a módszer a passzív (szeretne a jelenlegi munkakörében maradni, és úgy fejlődni, hogy azt megtarthassa) és az aktív (szeretne szakmailag, pozícióban vagy vevőkapcsolatokban fejlődni) tehetségmendzsmentet együttesen kezeli, és egyezteti a szervezeti és az egyéni szándékokat, az értékelés és a fejlesztés közös platformját.
A mérőszám-alapú teljesítményértékelés nyomatékosítja a vezető szerepét: mind a képessététel, mind a számonkérés következetessége a munkatárs szervezeti szerepét erősíti.
- Learning Impact Map - Fejlesztési eredményesség térkép
A tréningek, oktatások, képzések hatékonyságának mérése a HR egyik legnagyobb kihívása. Amennyiben tudjuk, milyen mérőszámok javulását várjuk el az oktatás után, és a kompetenciák helyett a magatartást gyakoroltatjuk, sem a hatékonyság, sem a tanulás nem kérdés többé.
A Vezető-Építés legfontosabb momentuma a vezetői szerepértelmezés
- tisztázása az új vezetővel
- a leendő beosztottakkal
- az új vezető vezetőjével.
A módszer erőssége, hogy a pszichológiai szerződés szintjén segítjük a vezetővé válás folyamatát, azaz azokat a feltételezéseket, ki nem mondott elvárásokat kezeljük, és mondatjuk ki, amik miatt az együttműködés félremehet. Ezek a feltételezések nem kerülnek kommunikálásra egyik oldalról sem, mert "magától értetődőek", csak évek múlva derül ki, hogy a vezető és beosztott "elbeszéltek" egymás mellett. Az egyeztetéssel egyenrangú cél a vezetői szerep elsajátítása, amely a beosztottként megismert szervezeti működést, célkitűzéseket és eszközöket az új vezető számára az új pozíciónak megfelelően értelmezi.
A vezetői szerepazonosság megteremtése szerepértelmezések összhangba hozása minden cégnél, és minden új vezető esetében más és más problematika köré épül, ezért a facilitátorok felkészültsége a sikeres OnBoarding kulcsa.
Lean fejlesztések
- Leader Standard Work - az adminisztratív, támogató és vezetői munkák sztenderd feladat-tartalma; célja, hogy a következő vezetői szint az egyéni vezetői képességektől függetlenül észrevegye, ha az alsóbb szervezeti szint teljesítésében akadályoztatott.
A Leader Standard Work azok a feladatok, folyamatok, ahol a floor hagyományos veszteségcsökkentő és folyamatos fejlesztő lean eszközei hatékonyan alkalmazhatóak.
Mindazok a folyamatok, amelyek ezen kívül vannak, mint pl. a probléma-megoldás, a Help Chain funkciók, a folyamatos szervezeti tanulás, más eszközöket kívánnak. Ezeket az új lean eszközöket fejlesztettük és próbáltuk ki a gyakorlatban.
A Heat Map a jelenlegi állapot alapján előrejelzi a mért mutatók majdani értékét. A leginkább elterjedt Heat Map a lagging, vagy eredményi indikátorokra épül. A ma legyártott darabszám megmutatja, hogy előbbre járunk-e, vagy éppen lemaradtunk. Ez a statusz megmutatja, mennyi lesz a szállítási pontosság, a vevőelégedettség, a költségünk a hónap végén. Azaz a lagging mutató előrejelzi más lagging mutatók jövőbeni értékét, állapotát.
A másik Heat Map a leading, vagy vezető indikátorokra épül, ilyet mutat a fenti ábra. Az egyes munkakörökhöz rendelt leading indikátorok sárga vagy piros állapota triggerként szolgál a munkakör feletti következő szintnek. Így egy elmaradt leading akció automatikusan beindítja a segítőláncot. A segítőlánc reakciója garantálja, hogy a lagging indikátor az elmaradás ellenére is zöld státuszba kerüljön.
A Lean Office költség-center. A meghatározott budget-ből gazdálkodja ki mindazokat a szakmai, támogató folyamatokat, amelyekre a belső vevőknek, a külső hatóságoknak, intézményeknek szüksége van. A Bridge fogja össze az office kanban-ját: a vevő-igényt és a rendelkezésre álló erőforrásokat hangolja össze a folyamatok teljesítésére.
