Harminc, Hatvan, Kilencven Nap – Vezető-Építés
(On Boarding)
Az alkalmazott technika a Csoport-Coaching. A csoportot a 360 fokban a vezetővel együttműködők alkotják, a Coaching-ban egyformán résztvesznek a beosztott munkatársak, a belső vevők, a szervezeti egység felsővezetője és az újonnan kinevezett vezető is. Az irányított szereptanulás tisztázza a 360 fokban együttműködők
- elvárásrendszerét,
- a teljesítménykritériumokat,
- a folyamat- és magatartás sztenderdeket
a szervezeti egység üzleti modellje és stratégiája alapján.
A Vezető-Építés komplex, három elemből álló rendszer: a kiválasztás, beazonosítás, a beillesztés vagy onboarding és a vezetői kommunikáció, a Heat Map hármas egysége.
1. Kiválasztás: Personal Impact Map (Személyes Hatás-Térkép).
Akár a tehetségek, akár az utánpótlás (belső jelöltek) beazonosítására, akár a külső jelöltek közötti választásra alkalmas eszköz. A belső jelöltek a szervezet üzleti modelljén határozzák meg saját jelenlegi és jövőbeni üzleti potenciáljukat. Ezt a 360 fokos értékeléssel kiegészítve a jelölt szervezeti potenciálját is beazonosíthatjuk. Külső jelölt esetében a 360 fokos értékelés helyett azt határozzuk meg, , hogy az általa képviselt üzleti modell milyen mértékben egyezik a szervezet üzleti modelljével, azaz a vezető mekkora eséllyel illeszthető be azonnal a saját üzleti kultúrába.
2. Beillesztés: On Boarding – 30, 60, 90 nap
A beillesztés fókusz-csoporttechnikával kerül felgyorsításra, akár csoport-coaching-nak is nevezhetjük. A kinevezett vezető, és a vele együttdolgozók csoportjainak mindegyike, és vezetője is meghatározza azt a kapcsolati rendszert, azokat a folyamatokat, erőforrásokat, amelyeket közösen működtetnek majd az üzleti célok elérésére. A fókuszcsoportok addig dolgoznak, míg ki nem alakítanak egy közös, mindenki által elfogadott üzleti modellben, azokban a változásokban, amikre szükség van az üzleti modell megteremtéséhez.
A vezető erre az elfogadott modellre építi fel a 30, 60 és 90 napos akciótervet, amelyen a vezetőjével addig dolgoznak, amíg azt mindkét oldalról kivitilezhetőnek, a kitűzött üzleti célokhoz vezetőnek nem találják.
3. Vezetői Kommunikáció: Heat Map (Üzleti Hatás-Térkép)
A harmincadik napra elkészül az elfogadott üzleti modellt tükröző, és az elfogadott 90 napos akcióterv megvalósítását mérő vezetői kommunikációs rendszer. Ez a Heat Map, amely a szervezeti egység napi, heti, havi működését mérve előre jelzi az abból fakadó problémákat. A problémák láthatóvá tétele az az eszköz, amely nem engedi, hogy a vezető magára maradjon, hogy a csoportok „visszasüllyedjenek” a korábbi rutinokba, és azt sem, hogy rossz megoldások szülessenek. Ez az eszköz csak akkor működik jól, ha az előző két eszköz jól kerül meghatározásra és kivitelezésre. Ez az eszköz garantálja
- a vezető beválását, mert nyilvánvalóvá teszi, hol van szükség segítségre, beavatkozásra,
- fenntartja azt a változást, amit az új vezetőtől elvárnak
- a gyorsan változó piaci igényekre reagálást, az erőforrások mozgósítását.
A rendszert az ALCOA egyik üzletágában, három nemzetközi lokációval dolgozva hoztuk létre és mértük be hatékonyságát.
Az On Boarding folyamatot az a tapasztalat hívta életre, amely szerint:
A piaci folyamatokhoz való gyors alkalmazkodás igénye egyre kevésbé teszi lehetővé, hogy a szervezet hosszútávú gyakornoki vagy tehetséggondozó programokkal nevelje ki az új vezetőket, az utánpótlást. A hosszútávú fejlesztési programokban résztvevők előnye, hogy a szervezeti kultúrával és stratégiával erősen azonosulnak, szakmailag és szenioritás tekintetében azonban hátrányban vannak azzal a csoporttal szemben, amelynek a vezetőjévé válnak.
A szakmai feladatmegoldásban sikeres munkatársak vezetővé válva kettős szerep-bizonytalanságnak vannak kitéve:
- ugyanazt csinálják, amit kinevezésük előtt (azaz mérnöki, értékesítői, stb. szerepben működnek tovább ahelyett, hogy vezetőként viselkednének)
- volt, velük egyívású munkatársaikkal „nem találják” a megfelelő hangnemet, már nem tartoznak közéjük, de még „alapjuk” nincs arra, hogy velük szemben vezetőként viselkedjenek.
A szervezeten kívülről „hozott” új vezetők előnye, hogy ők általában sikeres vezetői stratégiájuk, tapasztalatuk, üzleti eredményeik alapján kerülnek kiválasztásra, azonban kultúrájuk, vezetői stílusuk nem egyswzer idegen a fogadó szervezet kultúrájától, így beválásuk a belső „ellenálláson” meg is bukhat.
A vezető beválása nem személyi kérdés: a szervezet egésze, piaci súlya sérülhet egy-egy vezető sikertelensége miatt.
A Beillesztésről, Nagy Szeméyügyi Kézikönyv, 3. fejezet
36. PÉLDA AZ ELSŐ, A BEVÁLÁS SZERINT KRITIKUS HÁROM HÓNAP
Egy külföldi tulajdonú, nagy múltú cég a jelentkezők kiválasztását nagy gonddal összeállított komplex eljárásokkal végzi. A kiválasztás eredménye igen-nem, azaz annak a megállapítása, hogy a jelölt alkalmas vagy nem a kínált pozícióra. A kiválasztási eljárások eredményeként kimutatott erősségek vagy gyengeségek, az ezek alapján meghatározható képzési igény és a képzés hatékony eszközei majd csak akkor érdeklik a céget, ha az első három hónapon a felvett jelölt túl van - azaz saját maga képes a “túlélés” stratégiáit kidolgozni és alkalmazni új állásában.
Ezzel az eljárással legalább két hibát követ el a cég:
1. a felvetteknek legalább 2/3-át elveszti, mert maguk nem képesek megtalálni a sikeres teljesítéshez vezető utat, azokat a magatartásformákat, amikkel megfelelhetnének a velük szemben támasztott követelményeknek
2. a felvettek 1/3-a által saját tapasztalással kialakított, az elvárásoknak megfelelő vagy azokat közelítő sikeres magatartásformák a későbbiekben igen nehezen változtathatók meg a szervezet által már sikeresnek ítélt magatartásformák tanításával - a tréningek azért nem működnek, mert az alkalmazott valamilyen módon eddig is sikeres volt, és az új magatartásformák kipróbálása veszélyezteti az eddig elért eredményüket.
Összefoglalva: ha a sikeres magatartásformákat az első három hónap során tanítjuk meg a felvetteknek, akkor a cégnél maradásuk aránya megnő (a fenti példában legalábbis fordított lesz), és azokat a munkamódszereket tanulják meg és alkalmazzák, amelyeket a jövőben anélkül fejleszthetünk, hogy az eddig elért eredményüket veszélyeztetnénk.
Ezt a folyamatot képessétételnek nevezzük.
Tárgyalása alapozza meg ennek a kötetnek a témáit.
4. A KÉPESSÉTÉTEL
A képessététel folyamatos, a lehetséges hibák elkerülő megelőzésére irányuló kommunikáció a munkatársak között.
Célja, hogy a munkatársak és így az egész szervezet teljesítsen, azaz a szervezet elérje a kitűzött szervezeti célt.
Hogy a képessétételi folyamatot megalapozzam, a teljesítmény, a motiváció, a képességek fogalmát illetve tartalmát határozom meg. Ez a tartalmi meghatározás mind a beillesztési folyamat, mind a teljesítményértékelési rendszer működtetésének alapja.
Lásssuk tehát.
4.1. A KÉPESSÉTÉTEL SZERVEZETI OLDALA
A szervezet: közös célokért dolgozók együttműködése, amely bizalmi kapcsolaton alapszik. A bizalom alapja a hiteles kommunikáció.
Az alkalmazott és a szervezet együttműködésének alapja maga a munkatevékenység, amelyet az alkalmazottak (vezetők és vezetettek együtt) a kitűzött szervezeti célok elérése érdekében végeznek.
A szervezet közzéteszi az elérendő teljesítménycélokat, kidolgozza a cél eléréséhez vezető tervet, majd meghatározza az alkalmazottak egyéni szerepét a terv megvalósításában.
Ez a szervezeti kommunikációban a következőket jelenti:
- a tulajdonos és/vagy az első számú vezető által írásban és szóban naggyűlésen és a cég hírlevelében deklarálja az évente elérendő célokat
- a vezető és az általa vezetettek együttesen állítják össze a csoport munkatervét minden vezetési szinten - kommunikációs eszköze: a megbeszélések
- a munkaköri leírásokba foglalt illetve a vezető és a vezetett által naponta egyeztetett feladatok határozzák meg az egyén szerepét a terv megvalósításában- kommunikációs eszköze: a kettejük között folytatott hiteles párbeszéd.
A humánorientált szervezetekben a képessététel az egyén folyamatos, cselekvésközbeni tanulását jelenti újabb és változó feladatok megoldásával. A humánorientált szervezetek a folyamatosan tanuló szervezetek - a képessétételi folyamat az egyén motivációs struktúrájára épül, szükségletkielégítő, és képességfejlesztő.
A teljesítményorientált szervezetek a tárgyi környezeti feltételek folyamatos biztosításával teszik képessé munkatársaikat a teljesítmény elérésére.
37. PÉLDA A KÉPESSÉTEVŐ FUTÓSZALAG
Egyik partnercégünk teljesítményértékelési rendszerét megismerve képedtem el, hogy a teljesítmény mérésére olyan, a ténylegesen végzett tevékenységtől független mutatókat működtetnek, mint a fizikai jelenlét, a szakmai továbbképzéseken való részvétel, stb.
A teljesítés nem lehet kérdéses - a szabályozott sebességű futószalagon végzett munka eredménye csak 100 % lehet minden műszakban, minden munkavégző esetében.
4.2. A KÉPESSÉTÉTEL SZEMÉLYI OLDALA
A teljesítmény a képességek (tudás, készség, tapasztalat), a hajlandóságok, szándékok (motiváció) és a fizikai és társas környezet függvénye. A képessététel vezetési módszerként azt jelenti, hogy
- a szervezet a munkatársak már létező tudására és tapasztalatára építve újabb, más, esetleg nehezebb feladatok teljesítésére tanítja meg őket
- a munkatársak eddigi tudásukra és tapasztalataikra építve folyamatosan képesek és hajlandók tanulni, hogy újabb, más, esetleg nehezebb feladatok elvégzésére legyenek képesek
- a szervezeti kommunikáció alapja a hibák megelőző elkerülése illetve az elkövetett hibák azonnali visszajelzése a vezető vagy a munkatársak által a helyes magatartás vagy cselekvés közlésével
- a kitűzött szervezeti célok egyben a munkatársak személyes céljai is - mert ez felel meg személyes szükségleteiknek
- a vezető és vezetett egyaránt tisztában van a saját és a másik kompetenciájával, és ezt használják is
- a szervezet az információt a feladatmegoldás eszközeként kezeli, és eljuttatja a kompetens emberhez
- a szervezet egyezteti és közzéteszi, hogy milyen eszközök és milyen módon használhatók a feladat megoldásához
- a szervezet a munkavégzés feltételeit és eszközeit olyan módon garantálja és működteti, hogy azok minden körülmények között a teljesítmény elérését biztosítják.
A KÉPESSÉGEK
Az adottságok azok, amik velünk születnek – láttunk, hallunk, hangokat tudunk kiadni. A képességek - lehetőségek. A képességek olyan adottságok, amelyeket a fizikai és társas környezet által együttesen kínált lehetõségei fejlesztenek. A már automatikusan, kevés tudatos odafigyelést igénylő cselekvéseket jártasságoknak hívjuk (pl. a sebességváltó kezelése a gépkocsiban).
A jártasságok egyik osztálya cégspecifikus, a másik osztálya szakmaspecifikus.
Akkor minősül cégspecifikusnak a jártasság, ha a betanítás célja, hogy a már megszerzett szakmai tapasztalatot és ismeretet, azaz képességszintet az adott cégnél az adott munkaeszközök, -módszerek alkalmazásával továbbfejleszti a munkavégző.
Szakmaspecifikus jártasság az, ha a betanítás során megszerzett tudás, ismeretanyag illetve tapasztalat a már megtanult illetve gyakorolt szakma magasabb képesség-szintű végzését alapozza meg.
A MOTIVÁCIÓ
A motiváció, bár oktatói tapasztalatom szerint majd minden személyügyi szakember tanulmányai között szerepelt, mégis nem megkerülhető fogalom. Tartalma nemcsak a képessététel szempontjából egyeztetendő az olvasóval, hanem az ösztönző rendszerek működtetésének, de a változó személyügyi tevékenységnek is fontos eleme - a munkahelyi légkör egyik meghatározó tényezője, hogy milyen motivumok mozgatják a szervezetben dolgozókat, mely szükségletek kielégítését várják a szervezethez tartozók végzett tevékenységüktől, társas munkahelyi kapcsolataiktól valamint a szervezeti intézkedésektől.
A motiváció: motivált vagyok, ha vágyat, igényt, sóvárgást, kívánságot vagy hiányt érzek.
A motiváció: valamely szükséglet kielégítésére irányuló késztetés - az, amiért saját magunk képesek és hajlandóak vagyunk cselekedni.
A szervezethez tartozók motivációs struktúrája a személyügyi tevékenység szempontjából azért sarkalatos tényező, mert a tevékenység csak azon az alapon szervezhető, ha ismert, hogy:
1. milyen magatartástípusok szükségesek a hatékony szervezeti működéshez
2. milyen motivációs minták használatosak és használhatók a kívánt magatartásformák kiváltására az adott szervezeti felállásban
3. mik az adott motivációs minta kiváltásának feltételei az adott szervezeti felállásban (jutalmazás, önálló felelősségvállalás, stb.).
Motivációs minta három van:
1. Hygiénés - alapszükségletei, biztonságigénye és a csoporthoz tartozás igénye vezérli; ezek a szükségletek igazából sohasem kielégíthetőek, hiszen mindig van egy eggyel magasabb kielégítési szint; így a hygiénés motivációs minta működtetésekor a nem kielégítetlen állapot fenntartása a szervezet célja.
- Motivátor - hatalmi igénye, hogy a történésekre, személyekre befolyása legyen, illetve önmegvalósítási igénye, azaz, hogy olyan feladatokkal és addig foglalkozhasson, amelyek és amíg érdeklik.
3. Eszköztípusú munkavállaló - munkával kapcsolatos motívumai, szükségletei nincsenek - azért dolgozik, mert ez az egyetlen legális módja, hogy a munkán kívül szükségletei kielégítését szolgáló eszközhöz, a pénzhez hozzájusson; munkahelyi magatartása és annak szabályozása a leginkább egyszerű: tisztázott elvárásokat igényel a szervezettől, és ezeknek megfelel, mert különben veszélybe kerül a megszerezhetô eszköz.
A munkavállalók 83 %-a eszköztípusű munkavállaló. Ezért van az, hogy a pénzjutalom ösztönzô a munka eredményét tekintve.
A teljesítményorientált szervezetekben a hygiénés és az eszköztípusú munkavállalók sikeresek - merthogy a teljesítményorientált szervezetek a hygienes, ill. Az eszköztípusú munkavállalókat keresik: a munkatevékenység jellege nem igazán kínálja szükségletek kielégítését. A humánorientált szervezetek a motivátorokkal sikeresek - ők azok, akik igénylik és hajlandók képességeiket fejleszteni - amennyiben nem kapnak változatos feladatokat, amennyiben nem dönthetnek saját tevékenységi körükben, szükségletük nem kielégített, és ez arra sarkallja őket, hogy olyan munkahelyet keressenek, ahol szükségleteik működhetnek.
A szervezet kínálta feltételek és a motívumok viszonya:
Alapszükségletekhez tartozó szervezeti feltételek:
1. jó fizikai környezet
2. nincs baleseti veszély
3. ne kelljen feszültségben dolgozni
4. szabadságok igény szerinti kivételének lehetősége
5. egészségvédelem.
A biztonságigényhez tartozó szervezeti feltételek:
1. összhangba hozni a követelményeket és a munkatársak képességeit
2. elvárások egyenes, nyílt közlése
3. nyílt és aktuális visszajelzés a teljesítményről
4. ésszerű és mindenki számára azonos, kiszámítható premizálási rendszer
5. a munkahelyi biztonságérzetet a teljesítményhez kell kötni.
A csoporthoz tartozás szükséglethez tartozó szervezeti intézkedések:
1. bevonás a célok kitűzésébe és a tervezésbe
2. bevonás a közös problémamegoldásba
3. bevonás a döntéshozatalba
4. bevonás a szervezet teljesítményének felülvizsgálatába
5. csoportfejlesztés évente legalább egyszer elvonulni csoportépítésre
célja meghatározni: milyen csoporttá szeretnénk válni
milyen csoport vagyunk most
milyen eltérés van a van és a kell között
mit kell tenni az eltérés csökkentésére.
A kapott és közösen elfogadott javaslatokat a csoport megvalósítja.
A hatalmi igényt kielégítő szervezeti intézkedések:
1. önálló ügyintézés, döntéshozatal
2. munkatársak irányítása.
Az önmegvalósítási igényt kielégítő szervezeti intézkedések:
1. a feladatok választhatósága
2. a feladatteljesítés módjának önálló megválasztása - a teljesítéssel kapcsolatosan csupán tájékoztatási kötelezettséggel bír a munkatárs
3. újítási tevékenység ösztönzése és szervezeti elfogadása
4. nyílt, egyenes és teljes információ-átadás a szervezet minden szintjén.
Pszichológiai szerződés és munkamotiváció
A pszichológiai szerződés olyan íratlan megállapodás a munkatárs és a szervezet között, amely arra vonatkozik, hogy munkájáért, eredményeiért mit vár cserébe a munkatárs, illetve mi az, amit a szervezet cserébe kínál. Ez a pszichológia szerződés az egyéni, munkával kapcsolatos motívumok alapja.
A pszichológiai szerződés elemei:
- a bér és a juttatások minősége, mértéke
- az „igazságosság” – azonos szabályok vonatkoznak mindenkire
- az „egyenlőség” – egyenlőnek tekinthető erőfeszítésért, eredményért egyenlő mértékű szervezeti ellentételezés illet meg mindenkit
- kiszámíthatóság – a munkatárs bízhat abban, hogy a szervezet bármely változása esetén informálja munkatársait, hogy maguk hozhassák meg a saját sorsukra vonatkozó döntéseket.
A pszihológiai szerződés négy alapformában realizálódik:
Teljesítménycélok
Tisztán Nem meg-
meghatározottak határozottak
Rövid idejű tranzakcionális átmeneti, a szerve-
A szerződés (pl.projekt-típusú) zet változik, cél:
Időtartama cél: teljesítés bizalom-megtartás
Hosszútávú kiegyensúlyozott érzelmi
teljesítmény-alapú kötődésen alapuló
Az egyén hármas motivációs rendszere, amely a munkavégző szervezetekben elégíthető ki, és amely kombinációja a preferált pszichológiai szerződés formát meghatározza:
1. teljesítményszükséglet – a tisztán meghatározott teljesítménycélokat preferálók teljesítményszükséglete magas, akár rövid idejű, akár hosszútávú szerződést preferál a munkatárs
2. kötődési szükséglet (egy bizonyos értékrendet hordozó, képviselő, realizáló szervezethez tartozni) – azok a munkatársak, akik a kevéssé vagy nem meghatározott teljesítménycélokat preferálják, erős kötődési szükséglettel jellemezhetők.
3. a kontroll birtoklásának igénye az események és mások magatartása felett.
A pszichológiai szerződés betartásának mértéke és a kisebb-nagyobb „szerződésszegések” jellege határozza meg a munkahelyi légkört, közérzetet, a munkaerőmegtartásra vontakozó intézkedések eredményességét.
4.3. A KÉPESSÉTÉTEL TELJESÍTMÉNY-OLDALA
A teljesítmény a szervezet oldaláról a kitűzött cél elérése.
Minden végzett, azaz megvalósított tevékenységnek van eredménye, de teljesítménynek csak azt az eredményt minősítjük, amely azonos a kitűzött céllal.
Egy ősi kínai mondás ezt így fejezi ki: “Ha nincs cél, minden út odavezet.”
A jelenlegi magyar vállalkozói szféra jellegzetes magatartása ez: előállítunk vagy elosztunk valamilyen, a piacon valamilyen mértékben és formában realizálható árut, aztán meglátjuk, hogyan is megy a vállalkozás.
Már volt róla szó a munkaköri struktúra meghatározásánál, hogy a világszerte sikeresen működő cégek fordítva működnek:
a kitűzött cél elérését garantáló tevékenységet végzik - a cél határozza meg az eszközt (de nem feltétlenül szentesíti azt).
A teljesítmény a cselekvô egyén oldaláról képességei, motivációja és a környezeti feltételek együttes függvénye.
Tapasztalatom szerint a működô teljesítményértékelési rendszerek az elért eredményt ítélik meg, és nem a teljesítményt minôsítik.
Kommunikációs csapda áldozatai vagyunk: a teljesítményértékelési rendszerekben mindig egyeztetett a teljesítő kitűzött célja, az elérendő teljesítmény. Ritkán egyeztetett azonban, hogy a szervezet milyen eszközöket biztosít a teljesítmény eléréséhez és az is, hogy a teljesítő mennyire tartja magát képesnek és mennyire hajlandó a kitűzött teljesítménycélt elérni.
A teljesítményértékelés célja: a munkatárs és a szervezet kölcsönös megfelelésének megállapítása és megerősítése.
A kommunikációs csapda abban rejlik, hogy az alkalmazott teljesítményértékelési rendszerek a kitűzött célhoz viszonyítva ítélik meg és minősítik az elvégzett tevékenység eredményét és magát a teljesítőt.
Holott a teljesítményértékelésnek azt kell tükröznie, hogyan érte el a szervezet és az alkalmazott a teljesítményt - mely feladatmegoldási stádiumban, milyen eszközök használatával, mely tevékenységfázisok optimalizálásával lehetne hatékonyabbá tenni a teljesítmény elérését. Hiszen a kitűzött célt, azaz a teljesítményt az alkalmazott, és vele együtt szűkebb csoportja és az egész szervezet nem éri el, úgy nem teljesítették a feladatukat.
A teljesítményértékelés rendszerében határozzuk meg, hogy az eddig elért teljesítményszint alapján milyen újabb (magasabb vagy alacsonyabb, azonos szintű) teljesítménycél tűzhető ki a következő feladatteljesítési időszakra.
A képessétételen alapuló teljesítményértékelés ellenőrzési pontokat működtet a teljesítés folyamatában. Ezt részletesen a teljesítményértékelés fejezetben tárgyalom, álljon itt csupán annyi, hogy az ellenőrzési ponton a megtörtént intézkedések, események - azaz a részteljesítmények értékelése történik, és nem a teljesítő személyé.
4.4. A KÉPESSÉTÉTEL TEVÉKENYSÉG-OLDALA
A feladatmegoldásba bevont munkatársak folyamatosan egyeztetik a már elvégzett tevékenységük minőségét, mennyiségét és időzítését a kitűzött cél eléréséhez vezető terv függvényében.
A képessététel tevékenység-tartalma a kommunikáció:
hiteles párbeszéd a feladatmegoldásba bevont munkatársak között a megtett intézkedésekről, a teljesített részfeladatokról, a felmerült gátló illetőleg segítő körülményekről. A képessététel a szakmai készségek és a szervezeti magatartások folyamatos és együttes fejlesztését jelenti.
A GYAKORLATBAN MŰKÖDŐ KÉPESSÉ TEVŐ VEZETÉSI MÓDSZEREK
TIME MANAGEMENT - az időzített és teljesítménycélok szerinti prioritásokon alapuló vezetés és feladatmegoldás.
PROJECT MANAGEMENT - a feladatmegoldás különböző fázisainak hálóterv szerinti szervezése és a különböző fázisok megoldásában résztvevő különböző szakmaiságú szakemberek tevékenységének összehangolása. A project management-ben a megelőző elért teljesítmény a következő teljesítmény alapfeltétele.
NYITOTT AJTÓK - a feladatmegoldásban a résztvevők szakmaiságuk és kompetenciájuk szerint ideiglenes, de bármikor, amikor a teljesítmény elérése ezt igényli, bevonhatók, bevonandók.
NYITOTT KÖNYV - a teljesítménycél az elvárt haszon értékében kifejezett, a szervezet által végzett tevékenység a teljesülés mennyiségi és minőségi mutatói szerint változik.
MINICÉGEK - a szervezet a végrehajtó szinteken dolgozókat képessé teszi a céghez és a teljesítményhez való tulajdonosi magatartásra és döntéshozatalra.
A képessététel tehát a teljesítményelérés folyamatának szervezeti kontrollja, eszköze a hiteles párbeszéden alapuló folyamatos kommunikáció a feladatmegoldásért felelős munkatársak között, célja a teljesítmény biztosítása.
A munkaszerződés megkötését követően a személyügyi szakember szerepe éppen ennek a szervezeti kontrollnak a működtetése a beillesztés folyamatába.
5. A BEILLESZTÉS
Beillesztés, mert az új munkatárs mind teljesítmény- mind társas-szinten el kell, hogy sajátítsa a szervezeti normákat és értékeket. A szervezeti kontroll célja, hogy a beillesztés folyamata célirányos és a szervezeti értékeket, normákat közvetítő és érvényesítő legyen.
5.1. A BEILLESZTÉSBEN ALKALMAZOTT MÓDSZEREK
1. Munkahelyen történő betanítás tapasztalt szakember mellett.
Előnye:
a valóban rendelkezésre álló tárgyi és társas környezetbe illeszkedik be a felvett munkatárs - ebben a helyzetben realizálódik, milyen tevékenységet is vár el a szervezet a bekerült személytől, és a valós munkaszituációban realizálja maga a felvett munkatárs is saját megfelelését.
Hátránya:
1. a betanító maga is teljesítményszituációban van, azaz attól függetlenül, hogy az újat betanítja, ugyanolyan eredményességgel kell végeznie munkáját, mintha nem tanítana senki
2. az eredményességet növelő tudatos szabályszegések úgy adódnak át, mintha a munkavégzés elfogadott és kívánatos módjai lennének - de az elkerült veszélyek, a hibákat megelőző munkavégző magatartásra vonatkozó tudás - éppen a teljesítménykényszer miatt - nem adódik át
3. maga a munkát végző nem gyakorlott oktató - alkalmazott pedagógiai módszere egyéni, az információ szűrt - az általa fontosnak tartott tudás kerül átadásra.
Éppúgy lehet előny, mint hátrány, hogy a betanító egyéni norma- és értékrendszerét közvetíti a betanítottnak mind a teljesítmény, mind a szervezeti társas kapcsolatok viszonylatában - előny, ha az egyéni és szervezeti normák és értékek azonosak, hátrány, amennyiben különböznek.
2. Munkahelyen történő betanítás tapasztalt szakemberek csoportjában.
Előnyei és hátrányai egyben:
1. Valóban beillesztés történik - a csoportban betanuló nemcsak a feladatteljesítést jelentő szervezeti tevékenységbe kapcsolódik be, hanem a társas együttműködés szabályait is elsajátítja, esetleg alakítja. Ez megintcsak abban az esetben hátrány, amikor a csoport által működtetett normák, értékek, célok és érdekek nem esnek egybe a szervezet egészének normáival, értékeivel, céljaival és érdekeivel.
2. A csoportban különböző teljesítmény-, feladatmegoldás- és társas- tapasztalattal rendelkezők dolgoznak együtt - előnye a helyzetek, feladatok megoldásának több lehetséges megközelítése, de ugyanez hátrány is lehet - nem feltétlenül dönthető el a felvett számára, hogy a tapasztalt különbözőségek közül melyek azok, amelyeket a szervezet kívánatosnak minősít.
38. PÉLDA A BEILLESZTÉS SÖTÉT OLDALA
Olyan munkacsoportba került új ember, amely négy tagú volt. A négy tag együttműködése csupán formális volt - mindegyik ugyanazt a tevékenységet végezte, csak különböző szervezeti egységeknél, főnökük pedig egy volt közülük. A fönöki szerep maga is csupán formális volt - sem a végzett tevékenység, sem maguk a csoporttagok nem igényelték, sőt egyenesen kompetenciájukat sértőnek tekintették minden formális főnöki beavatkozást. A csoporttagok közötti kommunikáció sérült volt, igazából nem működtek csoportként. Konfliktusuk oka a főnök személye volt.
Az új ember beillesztése ebben a tapasztalt szakembercsoportban történt volna. Ám, mivel a kommunikáció sérült volt, igazából a betanítást nem egyeztették, így aztán senki nem vezette be az új embert szakmai területére, a csoportba beilleszkedése pedig egyáltalán nem folyt - nem is volt hova.
Az igen jó szakmai kvalitású fiatalember az első hónap végén bejelentette, hogy elmegy a cégtől - nem kíván olyan cégnél dolgozni, ahol a csoport azt jelentheti, amilyennek ő tapasztalta meg. A cég - mentendő magát és a fiatalembert is - megpróbált konfliktust kezelni. A tisztázó beszélgetés eredményeként a csoport szétesett, minden csoporttag elhagyta a céget, az új embert is beleértve.
A példa tanulsága, hogy a csoportos beillesztés csak abban az esetben sikeres, ha a csoport valóban csoportként képes működni, amennyiben a csoport nem csak az értékek hordozója, hanem maga is érték.
3. Munkahelyen történő betanítás hivatásos tanító mellett.
Előnye:
Magas szakmaiság.
Hátránya:
Nem cégspecifikus, a feladatmegoldás nem a szervezeti együttműködésbe illesztett, hanem önmagában való.
Ezért aztán szakmaspecifikus betanításkor alkalmazzuk: ilyen például a nyelvtanulás, számítógépkezelői tanfolyamok.
4. Munkahelyen kívüli betanulás szimulációval.
Előnye:
A betanulás során elkövetett hibák illetve az elvárásoktól elmaradó eredmény nem befolyásolja a szervezet teljesítményét.
Hátránya:
1. A szimulált munkaszituációból hiányozhatnak a valóságban ténylegesen befolyással bíró faktorok, így a betanítás a lehetséges helyzeteknek csak bizonyos körére érvényes.
2. Költséges.
Szimulációs betanítást akkor célszerű választani, ha a még el nem sajátított munkavégző magatartás eredménye nagy értékeket - és ilyen az emberi élet - veszélyeztet. (Például pilóták.)
5. Munkahelyen kívüli szakmai tanfolyam vagy tréning.
(A tanfolyam elméleti ismereteket ad át, a tréning magatartás-gyakorlatokkal az elméleti anyag gyakorlati megvalósítását tanyítja.)
Előnye:
1. magas szakmaiság
2. más szakemberek gyakorlati tapasztalatai is megismerhetők.
Hátránya:
Nem cégspecifikus.
6. Munkahelyen kívüli csoportépítő tréning.
1. a csoport alakulásának lassú és nehezen kontrollálható folyamatát gyorsítja fel a teljesítmény elérése érdekében, illetve annak veszélyeztetése nélkül
2. a csoport lehetséges céljai, érdekei, működtetett normái és képviselt értékei a szervezet által képviseltek és jóváhagyottak.
Hátránya:
1. az üvegbúra-hatás - a csoport önmagában erősödik, külső kapcsolati rendszerét kevéssé működteti
2. a szakmai betanítás háttérbe szorul a társas dimenzió mellett.
A beillesztésnek ez a formája szintén költséges, de az önálló munkacsoportokat működtető humánorientált szervezetekben elkerülhetetlen.
A beillesztésre adott cégnél aktuálisan alkalmazott módszereket a szervezeti célok határozzák meg.
A fenti módszerek mindegyike eredményesen alkalmazható mind alkalmazotti, mind fizikai állományú munkatársak beillesztési folyamatában.
5.2. A BEILLESZTÉSI FOLYAMAT
A beillesztés folyamata (mint ahogyan az az összefoglaló táblázatban is látható) erős egyezést mutat a teljesítményértékelés folyamatával:
egyeztetett, konkrét, a beillesztés három hónapjában elérhető cél kitűzése
a teljesítés határidejének és mérési paramétereinek egyeztetése
a rendelkezésre álló illetve szükséges eszközök egyeztetése, közös
megállapodás a rendelkezésre állásról
ellenőrzési pontok megegyezéses kitűzése, a teljesítés elvárt mértékének
egyeztetése
az együttműködés feltételeineki, szabályainak egyeztetése
szerepek kiosztása a teljesítés folyamatában
A hasonlatosságot még növeli, hogy a személyügyi szakember mindkét rendszer működtetésében a szervezeti kontrollt gyakorolja a rendszer működése illetve a működtetők tekintetében.
A hasonlatosság egyik oka, hogy a beillesztési folyamat célja éppen úgy a szervezet és alkalmazott kölcsönös megfelelésének felállítása, a teljesítmény elérésének biztosítása, mint a teljesítményértékelési rendszernek.
A hasonlatosság másik oka, hogy a beválás nem egy egyszeri történés, hanem folyamat - a beválás illetve annak mértéke először a közös tevékenység megkezdésekor állapítható meg, a folyamatos megfelelés megállapítása már a teljesítményértékelő rendszer kompetenciája - de az eljárás ugyanaz.
A beillesztési folyamat fentiek szerinti működtetése szervezeti cél: minél előbb derül ki az egymásnak meg nem felelés, annál előbb kezdjük újra a kiválasztási procedúrát - különben veszélyeztetjük a szervezeti cél, azaz a teljesítmény elérését.
A beillesztés folyamata független a szervezet jellegétől - a végeredmény más.
A teljesítményorientált szervezet közli a teljesítményelvárásokat, a tapasztalata alapján meghatározott tanulási görbét, biztosítja a szakmai betanítót és a szükséges tárgyi eszközöket.
Az ellenőrzési pontok a betanulási görbe időarányos pontjai lesznek - azt ellenőrzi a szervezet, hogy az újonnan felvett dolgozó tanulása megfelel-e a később sikeresen beváltak tanulási ütemének. Azaz azt ellenőrzi, hogy a betanuláshoz rendelkezésre álló idő alatt milyen valószínűséggel sajátítja el az új ember a teljesítmény eléréséhez szükséges szakmai képességeket vagy szerzi meg a jártasságot.
A humánorientált szervezetekben a teljesítménycél kitűzése közös megállapodás tárgya - mi az, amire az új ember a rendelkezésére álló idő alatt képesnek és hajlandónak tartja magát, illetve szervezeti oldalról, hogy mi a lehetséges célok köre.
Az ellenőrzési pontok nem a felvételt nyert személyt minősítik elsősorban, hanem, hogy megtörtént-e minden annak érdekében, hogy a kitűzött célt a szervezet elérje. A kölcsönös megfelelés minősítése, hogy a személy megtett-e mindent a kitűzött cél elérése érdekében, hogy a szervezet rendelkezésre bocsátotta-e az eléréshez szükséges eszközöket, és, hogy a személy képes és hajlandó volt-e ezeket az eszközöket a szervezeti normák és értékeknek megfelelően a feladatteljesítésben illetve a szervezeti együttműködésben használni.
A beillesztési folyamat csak teljes komplexitásában szolgálja a kitűzött célt - a gyakorlatban könnyen megy a célok megegyezéses kitűzése, a teljesítéshez szükséges és rendelkezésre álló eszközök egyeztetése, a teljesítés határidejének kitűzése, de már a teljesítés mérési paraméterei, az együttműködés szabályai, a szerepek kiosztása ritkán kerül akárcsak szóba is.
A szakmai vezető éppen úgy teljesítményszituációban van, mint a munkatársak - a beválás az újonnan felvett felelőssége, és nem a szervezeté. Ez érthetővé teszi a szervezeti magatartást a beillesztési folyamatban, de nem mentesíti a szervezetet az újonnan felvett képessététele alól.
5.2.1. A TELJESÍTMÉNYCÉL
Amennyiben nem megtermelt darabról van szó, a kitűzhető teljesítménycél idealizálttá vagy éppen ködössé válik. Az értékesítési folyamatban - annak ismeretében, hogy egy értékesítési folyamat minimum realizálódási ideje három hónap - nem kitűzhető cél bármilyen mértékben sem az értékesített áru mennyisége, vagy éppen az árbevétel. Ugyancsak ez a helyzet az ügyviteli, ügyintézői munkakörökkel - a direktíva helyettesíti a konkrét teljesítménycélt: ismerkedjen meg a szervezet ügyeivel. A vezető pozíciókban még kevésbé megfoghatóak a próbaidőn belül kitűzhető célok - felsővezetők beválása három, öt év alatt nyerhet megerősítést.
Mi a megoldás?
Az értékesítő esetében a teljesítést garantáló tevékenység mutatói lesznek a kitűzött cél - ahhoz, hogy a harmadik, negyedik hónap végére értékesítsen, a belépés napjától kezdve x számú vevőt kell, hogy megkeressen a szervezet által megadott módon és eszközökkel, ezeket a megkereséseket regisztrálnia is kell. És máris megvannak a konkrét, egyeztethető célok: napi 15 bolt meglátogatása, heti 150 sikeres eladási beszélgetés lebonyolítása és ezek tény- és tárgyszerű regisztrálása.
Ügyintézői, ügyviteli munkakörökben meghatározható, mely ügyek vitelére, intézésére vettük fel az új alkalmazottat, meghatározható, mit fog jelenteni, hogy betanult - lehet, az ügyrendet kell létrehoznia, lehet, kávét kell főznie. A szakmai vezetőnek és a munkatársaknak előre tudniuk kell, hogy mely ügyek vitelében mekkora fokú önálloságot kell elérnie az újonnan felvett munkatársnak.
A vezető pozícióban a próbaidőn belül kitűzhető teljesítménycél a kommunikációhoz kapcsolódik - hiszen a vezetés egyetlen eszköze a kommunikáció.
Így a teljesítménycél a szervezeti kommunikációs utak működtetése, az információkezelés szervezeti szabályainak betartása és betartatása.
A célok egyeztetéses kitűzése a cselekvés szintjén fejezi ki a szervezetbe kerülés alapját: a beillesztés az újonnan felvett oldaláról éppolyan cselekvő hozzájárulást igényel a képességek és a hajlandóság alapján, mint a szervezet oldaláról.
5.2.2. HATÁRIDŐ ÉS MÉRÉSI PARAMÉTEREK
A próbaidő három hónapja a Munka Törvénykönyve szerint adott - így a lehetséges leghosszabb teljesítési határidő 2 hónap és három hét. A próbaidő lejárta előtt legalább egy héttel ugyanis az újonnan felvett személynek és a szervezet képviselőinek (szakmai vezető és a személyügyi szakember) közös nyilatkozata kell a munkaszerződés határozatlan idejűvé válásának elfogadásáról.
Ez a szervezeti aktus a kölcsönös megfelelés, a beválás megállapítása illetve megerősítése.
A beillesztési folyamat csak akkor szolgálja a célját, ha a kitűzött teljesítménycél valóban elérhető az egyeztetett határidőre, és, ha a beillesztési folyamat határideje azok céljának megfelelően betartásra is kerülnek. A gyakorlat szerint a mulasztás leggyakrabban a szakmai vezetőt vagy a munkatársakat terheli. E mulasztás elkerülését szolgálja a személyügyi szakember által érvényesített szervezeti kontroll.
A mérési kritériumok tehát a ténylegesen végzett tevékenységhez kapcsolódnak:
- az értékesítő esetében a vevőkeresések száma, a nyilvántartás naprakészsége;
- az ügyintéző esetében az egy hónap alatt vitt ügyek száma, határidők betartása (hányszor nem tartotta be), az információs utak száma (hányan nem jöttek el az értekezletre, mert nem kaptak egyáltalán, vagy nem időben kapták az értesítést, stb.);
- a vezető pozíciókban az újonnan felvett teljesítménye az irányítottak teljesítményének alakulásán keresztül mérhető - a beillesztési/beilleszkedési folyamat akkor sikeres, ha az irányítottak teljesítménye nem, vagy az újonnan felvett vezető vezető által kitűzött új célok megvalósulása irányában változik.
Amennyiben a beillesztés - beilleszkedés nem zökkenőmentes akár a teljesítmény, akár a társas kapcsolatok vonatkozásában, az érintett szervezetben megjelennek a konfliktus jelei - a kommunikáció sérül, ennek következtében aztán a teljesítmény is - a munkatársak nem a munkájukkal lesznek elfoglalva, hanem az új munkatársat tárgyalják ki.
Ha a vezető az új ember, akkor a munkahelyről való hiányzások mértéke nő meg - kezdenek elkésni az emberek, vagy korábban hazamenni, de legalább is csak annyi időt töltenek munkahelyükön, amennyit formálisan muszáj, aztán jönnek a betegségek, esetleg könnyebb balesetek, vagy akár a cég elhagyása.
39. PÉLDA AZ ÚJ SEPRŰ
A 3. számú, a szervezet orientációjának megváltoztatását szemléltető példát hivatkozom meg.
A példa ellentmondásos - a beválás a szervezeti célok szerinti, mégis a szervezethez már tartozók eltávozását vonta magával. A beválás kritériuma az új vezető által képviselt és érvényesített új szervezeti célok elérése, új norma- és értékrendszer bevezetése, a szervezeti kommunikáció megváltoztatása - azaz a beillesztés - beilleszkedés nem az új ember oldaláról értelmezendő, hanem a szervezeti célok szerint.
5.2.3. AZ ESZKÖZÖK RENDELKEZÉSRE ÁLLÁSA
A feladatteljesítéshez szükséges eszközök egyeztetése és rendelkezésre állásuk megállapítása az első igazi alkufolyamat az újonnan felvett munkatárs és a szervezet együttműködésében.
A megegyezéses célkitűzés még nem igazán az - a lehetséges célok közössége csupán az alternatívák közötti választást fogja jelenteni, azaz mindketten győznek, és a győzelem közös. Ha nem így történik, úgy kérdésessé válik az újonnan felvett munkatárs szervezethez tartozása.
A feladatteljesítéshez szükséges eszközök tárgyi eszközök, személyi feltételek (ismeret, tapasztalat, hajlandóság) illetve képzés lehetnek.
Az újonnan felvett munkatársnak vannak tapasztalatai előző munkahelyei eszközbiztosításáról, saját elképzelései a sikeres feladatteljesítéshez szükséges eszközökről - ezeket egyezteti a szervezettel. Az egyeztetés tárgya, hogy milyen eszközöket biztosít ténylegesen a szervezet. Amennyiben az új munkatárs által szükségesnek minősített eszközöket a szervezet nem hajlandó biztosítani, úgy ezt az egyeztetés folyamatában deklarálnia kell. Mert a kölcsönös megfelelés sarokpontja, hogy az újonnan felvett munkatárs mennyire képes és hajlandó azokkal az eszközökkel megoldani a feladatait, amelyek a rendelkezésére állnak.
5.2.4. ELLENŐRZÉSI PONTOK
Az ellenőrzési pontokkal a szervezeti célok elérésének folyamatát kontrolláljuk.
Az ellenőrzési pontok, azok az időpontok a feladatmegoldás folyamatában, amely időpontig ha nem is történt semmi, a feladat megoldását szolgáló intézkedés vagy cselekvés, még mindig elég idő áll rendelkezésre más szervezeti eszközökkel a teljesítményt nyújtani, a kitűzött célt elérni.
Az ellenőrzési pontok működtetése tehát nem a munkavégző személynek magának, vagy cselekedeteinek minősítése - a teljesítmény szempontjából ez másodlagos.
A beillesztés célja a beválás elősegítése a kitűzött teljesítménycél elérése által, és nem annak bizonyítása, hogy a felvett munkatárs nem felel meg a szervezeti elvárásoknak.
Az ellenőrzési pontokon a kommunikáció tárgya nem az, hogy miért nem történtek meg a dolgok, hanem, hogy mit tehetünk közösen, hogy kitűzött célunkat megvalósítsuk. Ez a pozitív gondolkodás, valamint a proaktív, a megelőző, a teljesítményt garantáló vezetés kulcsa.
A szolgáltató személyügyi szakember dolga és felelőssége, hogy ezt a szakmai vezetőknek, munkatársaknak átadja és a működtetést felügyelje.
Az ellenőrzési pontokon az új munkatárs is lehetőséget kap az általa kívánatosnak ítélt szervezeti intézkedések iránti igényét megalapozni: aktív, cselekvő, bevont részesévé válik a teljesítményelérési folyamatnak.
5.2.5.5. AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS SZABÁLYOZÁSA – A SZERVEZETI SZOCIALIZÁCIÓ 1. LÉPÉSE
Az együttműködés szabályozása a szervezeti kommunikációba bevezetést, a lehetséges és a szervezeti normákat és értékeket követő illetve hordozó, a feladatmegoldást garantáló cselekvési alternatívák egyeztetését jelenti.
Alapja a cselekvő formájú munkaköri leírás, ennek hiányában a szakmai vezetővel történő egyeztetés - mik azok a magatartások, amelyek a sikeres teljesítéshez vezetnek, azaz az újonnan felvett beválását alapozzák meg.
A szervezeti kommunikáció fogalmi rendszerében ez az újonnan felvett munkatárs szerepének meghatározása a szervezeti célok elérésében, a munkakör szervezeti helyének, és a más szervezeti egységekhez kapcsolódás pontjainak és módjainak egyeztetése.
5.2.5.6. A SZEREPEK KIOSZTÁSA – A SZERVEZETI SZOCIALIZÁCIÓ 2. LÉPÉSE
Az együttműködés általános szabályainak egyeztetését a feladatmegoldásban résztvevők szerepének tisztázása követi.
Ebben a fázisban kerül meghatározásra, kik azok a munkatársak, akik a feladat megoldásában bevonandók, milyen minőségben és milyen időtartamra.
Ez a szerepkiosztás megint csak kettős célt szolgál - egyik célja, hogy a teljesítmény elért legyen, azaz a felvett személy beválását garantálja, másik célja, hogy a megoldás személyi feltételeit meghatározza, és ezen keresztül az újonnan felvett munkatársat a szervezeti együttműködésbe bevezesse.
A beillesztés-beilleszkedés végrehajtója az újonnan felvett munkatárs, a szakmai vezető, valamint a szervezet egésze. A szolgáltató személyügyi szakember a folyamat végrehajtására felkészíti illetve képessé teszi mind az új munkatársat, mind a szakmai vezetőt, és a végrehajtás felett a szervezeti kontrollt gyakorolja.
A beillesztési folyamat lezárul a munkaszerződés határozatlan idejűvé válásával, vagy az új munkatárs és a szervezet együttműködésének megszüntetésével.
(On Boarding)
Az alkalmazott technika a Csoport-Coaching. A csoportot a 360 fokban a vezetővel együttműködők alkotják, a Coaching-ban egyformán résztvesznek a beosztott munkatársak, a belső vevők, a szervezeti egység felsővezetője és az újonnan kinevezett vezető is. Az irányított szereptanulás tisztázza a 360 fokban együttműködők
- elvárásrendszerét,
- a teljesítménykritériumokat,
- a folyamat- és magatartás sztenderdeket
a szervezeti egység üzleti modellje és stratégiája alapján.
A Vezető-Építés komplex, három elemből álló rendszer: a kiválasztás, beazonosítás, a beillesztés vagy onboarding és a vezetői kommunikáció, a Heat Map hármas egysége.
1. Kiválasztás: Personal Impact Map (Személyes Hatás-Térkép).
Akár a tehetségek, akár az utánpótlás (belső jelöltek) beazonosítására, akár a külső jelöltek közötti választásra alkalmas eszköz. A belső jelöltek a szervezet üzleti modelljén határozzák meg saját jelenlegi és jövőbeni üzleti potenciáljukat. Ezt a 360 fokos értékeléssel kiegészítve a jelölt szervezeti potenciálját is beazonosíthatjuk. Külső jelölt esetében a 360 fokos értékelés helyett azt határozzuk meg, , hogy az általa képviselt üzleti modell milyen mértékben egyezik a szervezet üzleti modelljével, azaz a vezető mekkora eséllyel illeszthető be azonnal a saját üzleti kultúrába.
2. Beillesztés: On Boarding – 30, 60, 90 nap
A beillesztés fókusz-csoporttechnikával kerül felgyorsításra, akár csoport-coaching-nak is nevezhetjük. A kinevezett vezető, és a vele együttdolgozók csoportjainak mindegyike, és vezetője is meghatározza azt a kapcsolati rendszert, azokat a folyamatokat, erőforrásokat, amelyeket közösen működtetnek majd az üzleti célok elérésére. A fókuszcsoportok addig dolgoznak, míg ki nem alakítanak egy közös, mindenki által elfogadott üzleti modellben, azokban a változásokban, amikre szükség van az üzleti modell megteremtéséhez.
A vezető erre az elfogadott modellre építi fel a 30, 60 és 90 napos akciótervet, amelyen a vezetőjével addig dolgoznak, amíg azt mindkét oldalról kivitilezhetőnek, a kitűzött üzleti célokhoz vezetőnek nem találják.
3. Vezetői Kommunikáció: Heat Map (Üzleti Hatás-Térkép)
A harmincadik napra elkészül az elfogadott üzleti modellt tükröző, és az elfogadott 90 napos akcióterv megvalósítását mérő vezetői kommunikációs rendszer. Ez a Heat Map, amely a szervezeti egység napi, heti, havi működését mérve előre jelzi az abból fakadó problémákat. A problémák láthatóvá tétele az az eszköz, amely nem engedi, hogy a vezető magára maradjon, hogy a csoportok „visszasüllyedjenek” a korábbi rutinokba, és azt sem, hogy rossz megoldások szülessenek. Ez az eszköz csak akkor működik jól, ha az előző két eszköz jól kerül meghatározásra és kivitelezésre. Ez az eszköz garantálja
- a vezető beválását, mert nyilvánvalóvá teszi, hol van szükség segítségre, beavatkozásra,
- fenntartja azt a változást, amit az új vezetőtől elvárnak
- a gyorsan változó piaci igényekre reagálást, az erőforrások mozgósítását.
A rendszert az ALCOA egyik üzletágában, három nemzetközi lokációval dolgozva hoztuk létre és mértük be hatékonyságát.
Az On Boarding folyamatot az a tapasztalat hívta életre, amely szerint:
A piaci folyamatokhoz való gyors alkalmazkodás igénye egyre kevésbé teszi lehetővé, hogy a szervezet hosszútávú gyakornoki vagy tehetséggondozó programokkal nevelje ki az új vezetőket, az utánpótlást. A hosszútávú fejlesztési programokban résztvevők előnye, hogy a szervezeti kultúrával és stratégiával erősen azonosulnak, szakmailag és szenioritás tekintetében azonban hátrányban vannak azzal a csoporttal szemben, amelynek a vezetőjévé válnak.
A szakmai feladatmegoldásban sikeres munkatársak vezetővé válva kettős szerep-bizonytalanságnak vannak kitéve:
- ugyanazt csinálják, amit kinevezésük előtt (azaz mérnöki, értékesítői, stb. szerepben működnek tovább ahelyett, hogy vezetőként viselkednének)
- volt, velük egyívású munkatársaikkal „nem találják” a megfelelő hangnemet, már nem tartoznak közéjük, de még „alapjuk” nincs arra, hogy velük szemben vezetőként viselkedjenek.
A szervezeten kívülről „hozott” új vezetők előnye, hogy ők általában sikeres vezetői stratégiájuk, tapasztalatuk, üzleti eredményeik alapján kerülnek kiválasztásra, azonban kultúrájuk, vezetői stílusuk nem egyswzer idegen a fogadó szervezet kultúrájától, így beválásuk a belső „ellenálláson” meg is bukhat.
A vezető beválása nem személyi kérdés: a szervezet egésze, piaci súlya sérülhet egy-egy vezető sikertelensége miatt.
A Beillesztésről, Nagy Szeméyügyi Kézikönyv, 3. fejezet
36. PÉLDA AZ ELSŐ, A BEVÁLÁS SZERINT KRITIKUS HÁROM HÓNAP
Egy külföldi tulajdonú, nagy múltú cég a jelentkezők kiválasztását nagy gonddal összeállított komplex eljárásokkal végzi. A kiválasztás eredménye igen-nem, azaz annak a megállapítása, hogy a jelölt alkalmas vagy nem a kínált pozícióra. A kiválasztási eljárások eredményeként kimutatott erősségek vagy gyengeségek, az ezek alapján meghatározható képzési igény és a képzés hatékony eszközei majd csak akkor érdeklik a céget, ha az első három hónapon a felvett jelölt túl van - azaz saját maga képes a “túlélés” stratégiáit kidolgozni és alkalmazni új állásában.
Ezzel az eljárással legalább két hibát követ el a cég:
1. a felvetteknek legalább 2/3-át elveszti, mert maguk nem képesek megtalálni a sikeres teljesítéshez vezető utat, azokat a magatartásformákat, amikkel megfelelhetnének a velük szemben támasztott követelményeknek
2. a felvettek 1/3-a által saját tapasztalással kialakított, az elvárásoknak megfelelő vagy azokat közelítő sikeres magatartásformák a későbbiekben igen nehezen változtathatók meg a szervezet által már sikeresnek ítélt magatartásformák tanításával - a tréningek azért nem működnek, mert az alkalmazott valamilyen módon eddig is sikeres volt, és az új magatartásformák kipróbálása veszélyezteti az eddig elért eredményüket.
Összefoglalva: ha a sikeres magatartásformákat az első három hónap során tanítjuk meg a felvetteknek, akkor a cégnél maradásuk aránya megnő (a fenti példában legalábbis fordított lesz), és azokat a munkamódszereket tanulják meg és alkalmazzák, amelyeket a jövőben anélkül fejleszthetünk, hogy az eddig elért eredményüket veszélyeztetnénk.
Ezt a folyamatot képessétételnek nevezzük.
Tárgyalása alapozza meg ennek a kötetnek a témáit.
4. A KÉPESSÉTÉTEL
A képessététel folyamatos, a lehetséges hibák elkerülő megelőzésére irányuló kommunikáció a munkatársak között.
Célja, hogy a munkatársak és így az egész szervezet teljesítsen, azaz a szervezet elérje a kitűzött szervezeti célt.
Hogy a képessétételi folyamatot megalapozzam, a teljesítmény, a motiváció, a képességek fogalmát illetve tartalmát határozom meg. Ez a tartalmi meghatározás mind a beillesztési folyamat, mind a teljesítményértékelési rendszer működtetésének alapja.
Lásssuk tehát.
4.1. A KÉPESSÉTÉTEL SZERVEZETI OLDALA
A szervezet: közös célokért dolgozók együttműködése, amely bizalmi kapcsolaton alapszik. A bizalom alapja a hiteles kommunikáció.
Az alkalmazott és a szervezet együttműködésének alapja maga a munkatevékenység, amelyet az alkalmazottak (vezetők és vezetettek együtt) a kitűzött szervezeti célok elérése érdekében végeznek.
A szervezet közzéteszi az elérendő teljesítménycélokat, kidolgozza a cél eléréséhez vezető tervet, majd meghatározza az alkalmazottak egyéni szerepét a terv megvalósításában.
Ez a szervezeti kommunikációban a következőket jelenti:
- a tulajdonos és/vagy az első számú vezető által írásban és szóban naggyűlésen és a cég hírlevelében deklarálja az évente elérendő célokat
- a vezető és az általa vezetettek együttesen állítják össze a csoport munkatervét minden vezetési szinten - kommunikációs eszköze: a megbeszélések
- a munkaköri leírásokba foglalt illetve a vezető és a vezetett által naponta egyeztetett feladatok határozzák meg az egyén szerepét a terv megvalósításában- kommunikációs eszköze: a kettejük között folytatott hiteles párbeszéd.
A humánorientált szervezetekben a képessététel az egyén folyamatos, cselekvésközbeni tanulását jelenti újabb és változó feladatok megoldásával. A humánorientált szervezetek a folyamatosan tanuló szervezetek - a képessétételi folyamat az egyén motivációs struktúrájára épül, szükségletkielégítő, és képességfejlesztő.
A teljesítményorientált szervezetek a tárgyi környezeti feltételek folyamatos biztosításával teszik képessé munkatársaikat a teljesítmény elérésére.
37. PÉLDA A KÉPESSÉTEVŐ FUTÓSZALAG
Egyik partnercégünk teljesítményértékelési rendszerét megismerve képedtem el, hogy a teljesítmény mérésére olyan, a ténylegesen végzett tevékenységtől független mutatókat működtetnek, mint a fizikai jelenlét, a szakmai továbbképzéseken való részvétel, stb.
A teljesítés nem lehet kérdéses - a szabályozott sebességű futószalagon végzett munka eredménye csak 100 % lehet minden műszakban, minden munkavégző esetében.
4.2. A KÉPESSÉTÉTEL SZEMÉLYI OLDALA
A teljesítmény a képességek (tudás, készség, tapasztalat), a hajlandóságok, szándékok (motiváció) és a fizikai és társas környezet függvénye. A képessététel vezetési módszerként azt jelenti, hogy
- a szervezet a munkatársak már létező tudására és tapasztalatára építve újabb, más, esetleg nehezebb feladatok teljesítésére tanítja meg őket
- a munkatársak eddigi tudásukra és tapasztalataikra építve folyamatosan képesek és hajlandók tanulni, hogy újabb, más, esetleg nehezebb feladatok elvégzésére legyenek képesek
- a szervezeti kommunikáció alapja a hibák megelőző elkerülése illetve az elkövetett hibák azonnali visszajelzése a vezető vagy a munkatársak által a helyes magatartás vagy cselekvés közlésével
- a kitűzött szervezeti célok egyben a munkatársak személyes céljai is - mert ez felel meg személyes szükségleteiknek
- a vezető és vezetett egyaránt tisztában van a saját és a másik kompetenciájával, és ezt használják is
- a szervezet az információt a feladatmegoldás eszközeként kezeli, és eljuttatja a kompetens emberhez
- a szervezet egyezteti és közzéteszi, hogy milyen eszközök és milyen módon használhatók a feladat megoldásához
- a szervezet a munkavégzés feltételeit és eszközeit olyan módon garantálja és működteti, hogy azok minden körülmények között a teljesítmény elérését biztosítják.
A KÉPESSÉGEK
Az adottságok azok, amik velünk születnek – láttunk, hallunk, hangokat tudunk kiadni. A képességek - lehetőségek. A képességek olyan adottságok, amelyeket a fizikai és társas környezet által együttesen kínált lehetõségei fejlesztenek. A már automatikusan, kevés tudatos odafigyelést igénylő cselekvéseket jártasságoknak hívjuk (pl. a sebességváltó kezelése a gépkocsiban).
A jártasságok egyik osztálya cégspecifikus, a másik osztálya szakmaspecifikus.
Akkor minősül cégspecifikusnak a jártasság, ha a betanítás célja, hogy a már megszerzett szakmai tapasztalatot és ismeretet, azaz képességszintet az adott cégnél az adott munkaeszközök, -módszerek alkalmazásával továbbfejleszti a munkavégző.
Szakmaspecifikus jártasság az, ha a betanítás során megszerzett tudás, ismeretanyag illetve tapasztalat a már megtanult illetve gyakorolt szakma magasabb képesség-szintű végzését alapozza meg.
A MOTIVÁCIÓ
A motiváció, bár oktatói tapasztalatom szerint majd minden személyügyi szakember tanulmányai között szerepelt, mégis nem megkerülhető fogalom. Tartalma nemcsak a képessététel szempontjából egyeztetendő az olvasóval, hanem az ösztönző rendszerek működtetésének, de a változó személyügyi tevékenységnek is fontos eleme - a munkahelyi légkör egyik meghatározó tényezője, hogy milyen motivumok mozgatják a szervezetben dolgozókat, mely szükségletek kielégítését várják a szervezethez tartozók végzett tevékenységüktől, társas munkahelyi kapcsolataiktól valamint a szervezeti intézkedésektől.
A motiváció: motivált vagyok, ha vágyat, igényt, sóvárgást, kívánságot vagy hiányt érzek.
A motiváció: valamely szükséglet kielégítésére irányuló késztetés - az, amiért saját magunk képesek és hajlandóak vagyunk cselekedni.
A szervezethez tartozók motivációs struktúrája a személyügyi tevékenység szempontjából azért sarkalatos tényező, mert a tevékenység csak azon az alapon szervezhető, ha ismert, hogy:
1. milyen magatartástípusok szükségesek a hatékony szervezeti működéshez
2. milyen motivációs minták használatosak és használhatók a kívánt magatartásformák kiváltására az adott szervezeti felállásban
3. mik az adott motivációs minta kiváltásának feltételei az adott szervezeti felállásban (jutalmazás, önálló felelősségvállalás, stb.).
Motivációs minta három van:
1. Hygiénés - alapszükségletei, biztonságigénye és a csoporthoz tartozás igénye vezérli; ezek a szükségletek igazából sohasem kielégíthetőek, hiszen mindig van egy eggyel magasabb kielégítési szint; így a hygiénés motivációs minta működtetésekor a nem kielégítetlen állapot fenntartása a szervezet célja.
- Motivátor - hatalmi igénye, hogy a történésekre, személyekre befolyása legyen, illetve önmegvalósítási igénye, azaz, hogy olyan feladatokkal és addig foglalkozhasson, amelyek és amíg érdeklik.
3. Eszköztípusú munkavállaló - munkával kapcsolatos motívumai, szükségletei nincsenek - azért dolgozik, mert ez az egyetlen legális módja, hogy a munkán kívül szükségletei kielégítését szolgáló eszközhöz, a pénzhez hozzájusson; munkahelyi magatartása és annak szabályozása a leginkább egyszerű: tisztázott elvárásokat igényel a szervezettől, és ezeknek megfelel, mert különben veszélybe kerül a megszerezhetô eszköz.
A munkavállalók 83 %-a eszköztípusű munkavállaló. Ezért van az, hogy a pénzjutalom ösztönzô a munka eredményét tekintve.
A teljesítményorientált szervezetekben a hygiénés és az eszköztípusú munkavállalók sikeresek - merthogy a teljesítményorientált szervezetek a hygienes, ill. Az eszköztípusú munkavállalókat keresik: a munkatevékenység jellege nem igazán kínálja szükségletek kielégítését. A humánorientált szervezetek a motivátorokkal sikeresek - ők azok, akik igénylik és hajlandók képességeiket fejleszteni - amennyiben nem kapnak változatos feladatokat, amennyiben nem dönthetnek saját tevékenységi körükben, szükségletük nem kielégített, és ez arra sarkallja őket, hogy olyan munkahelyet keressenek, ahol szükségleteik működhetnek.
A szervezet kínálta feltételek és a motívumok viszonya:
Alapszükségletekhez tartozó szervezeti feltételek:
1. jó fizikai környezet
2. nincs baleseti veszély
3. ne kelljen feszültségben dolgozni
4. szabadságok igény szerinti kivételének lehetősége
5. egészségvédelem.
A biztonságigényhez tartozó szervezeti feltételek:
1. összhangba hozni a követelményeket és a munkatársak képességeit
2. elvárások egyenes, nyílt közlése
3. nyílt és aktuális visszajelzés a teljesítményről
4. ésszerű és mindenki számára azonos, kiszámítható premizálási rendszer
5. a munkahelyi biztonságérzetet a teljesítményhez kell kötni.
A csoporthoz tartozás szükséglethez tartozó szervezeti intézkedések:
1. bevonás a célok kitűzésébe és a tervezésbe
2. bevonás a közös problémamegoldásba
3. bevonás a döntéshozatalba
4. bevonás a szervezet teljesítményének felülvizsgálatába
5. csoportfejlesztés évente legalább egyszer elvonulni csoportépítésre
célja meghatározni: milyen csoporttá szeretnénk válni
milyen csoport vagyunk most
milyen eltérés van a van és a kell között
mit kell tenni az eltérés csökkentésére.
A kapott és közösen elfogadott javaslatokat a csoport megvalósítja.
A hatalmi igényt kielégítő szervezeti intézkedések:
1. önálló ügyintézés, döntéshozatal
2. munkatársak irányítása.
Az önmegvalósítási igényt kielégítő szervezeti intézkedések:
1. a feladatok választhatósága
2. a feladatteljesítés módjának önálló megválasztása - a teljesítéssel kapcsolatosan csupán tájékoztatási kötelezettséggel bír a munkatárs
3. újítási tevékenység ösztönzése és szervezeti elfogadása
4. nyílt, egyenes és teljes információ-átadás a szervezet minden szintjén.
Pszichológiai szerződés és munkamotiváció
A pszichológiai szerződés olyan íratlan megállapodás a munkatárs és a szervezet között, amely arra vonatkozik, hogy munkájáért, eredményeiért mit vár cserébe a munkatárs, illetve mi az, amit a szervezet cserébe kínál. Ez a pszichológia szerződés az egyéni, munkával kapcsolatos motívumok alapja.
A pszichológiai szerződés elemei:
- a bér és a juttatások minősége, mértéke
- az „igazságosság” – azonos szabályok vonatkoznak mindenkire
- az „egyenlőség” – egyenlőnek tekinthető erőfeszítésért, eredményért egyenlő mértékű szervezeti ellentételezés illet meg mindenkit
- kiszámíthatóság – a munkatárs bízhat abban, hogy a szervezet bármely változása esetén informálja munkatársait, hogy maguk hozhassák meg a saját sorsukra vonatkozó döntéseket.
A pszihológiai szerződés négy alapformában realizálódik:
Teljesítménycélok
Tisztán Nem meg-
meghatározottak határozottak
Rövid idejű tranzakcionális átmeneti, a szerve-
A szerződés (pl.projekt-típusú) zet változik, cél:
Időtartama cél: teljesítés bizalom-megtartás
Hosszútávú kiegyensúlyozott érzelmi
teljesítmény-alapú kötődésen alapuló
Az egyén hármas motivációs rendszere, amely a munkavégző szervezetekben elégíthető ki, és amely kombinációja a preferált pszichológiai szerződés formát meghatározza:
1. teljesítményszükséglet – a tisztán meghatározott teljesítménycélokat preferálók teljesítményszükséglete magas, akár rövid idejű, akár hosszútávú szerződést preferál a munkatárs
2. kötődési szükséglet (egy bizonyos értékrendet hordozó, képviselő, realizáló szervezethez tartozni) – azok a munkatársak, akik a kevéssé vagy nem meghatározott teljesítménycélokat preferálják, erős kötődési szükséglettel jellemezhetők.
3. a kontroll birtoklásának igénye az események és mások magatartása felett.
A pszichológiai szerződés betartásának mértéke és a kisebb-nagyobb „szerződésszegések” jellege határozza meg a munkahelyi légkört, közérzetet, a munkaerőmegtartásra vontakozó intézkedések eredményességét.
4.3. A KÉPESSÉTÉTEL TELJESÍTMÉNY-OLDALA
A teljesítmény a szervezet oldaláról a kitűzött cél elérése.
Minden végzett, azaz megvalósított tevékenységnek van eredménye, de teljesítménynek csak azt az eredményt minősítjük, amely azonos a kitűzött céllal.
Egy ősi kínai mondás ezt így fejezi ki: “Ha nincs cél, minden út odavezet.”
A jelenlegi magyar vállalkozói szféra jellegzetes magatartása ez: előállítunk vagy elosztunk valamilyen, a piacon valamilyen mértékben és formában realizálható árut, aztán meglátjuk, hogyan is megy a vállalkozás.
Már volt róla szó a munkaköri struktúra meghatározásánál, hogy a világszerte sikeresen működő cégek fordítva működnek:
a kitűzött cél elérését garantáló tevékenységet végzik - a cél határozza meg az eszközt (de nem feltétlenül szentesíti azt).
A teljesítmény a cselekvô egyén oldaláról képességei, motivációja és a környezeti feltételek együttes függvénye.
Tapasztalatom szerint a működô teljesítményértékelési rendszerek az elért eredményt ítélik meg, és nem a teljesítményt minôsítik.
Kommunikációs csapda áldozatai vagyunk: a teljesítményértékelési rendszerekben mindig egyeztetett a teljesítő kitűzött célja, az elérendő teljesítmény. Ritkán egyeztetett azonban, hogy a szervezet milyen eszközöket biztosít a teljesítmény eléréséhez és az is, hogy a teljesítő mennyire tartja magát képesnek és mennyire hajlandó a kitűzött teljesítménycélt elérni.
A teljesítményértékelés célja: a munkatárs és a szervezet kölcsönös megfelelésének megállapítása és megerősítése.
A kommunikációs csapda abban rejlik, hogy az alkalmazott teljesítményértékelési rendszerek a kitűzött célhoz viszonyítva ítélik meg és minősítik az elvégzett tevékenység eredményét és magát a teljesítőt.
Holott a teljesítményértékelésnek azt kell tükröznie, hogyan érte el a szervezet és az alkalmazott a teljesítményt - mely feladatmegoldási stádiumban, milyen eszközök használatával, mely tevékenységfázisok optimalizálásával lehetne hatékonyabbá tenni a teljesítmény elérését. Hiszen a kitűzött célt, azaz a teljesítményt az alkalmazott, és vele együtt szűkebb csoportja és az egész szervezet nem éri el, úgy nem teljesítették a feladatukat.
A teljesítményértékelés rendszerében határozzuk meg, hogy az eddig elért teljesítményszint alapján milyen újabb (magasabb vagy alacsonyabb, azonos szintű) teljesítménycél tűzhető ki a következő feladatteljesítési időszakra.
A képessétételen alapuló teljesítményértékelés ellenőrzési pontokat működtet a teljesítés folyamatában. Ezt részletesen a teljesítményértékelés fejezetben tárgyalom, álljon itt csupán annyi, hogy az ellenőrzési ponton a megtörtént intézkedések, események - azaz a részteljesítmények értékelése történik, és nem a teljesítő személyé.
4.4. A KÉPESSÉTÉTEL TEVÉKENYSÉG-OLDALA
A feladatmegoldásba bevont munkatársak folyamatosan egyeztetik a már elvégzett tevékenységük minőségét, mennyiségét és időzítését a kitűzött cél eléréséhez vezető terv függvényében.
A képessététel tevékenység-tartalma a kommunikáció:
hiteles párbeszéd a feladatmegoldásba bevont munkatársak között a megtett intézkedésekről, a teljesített részfeladatokról, a felmerült gátló illetőleg segítő körülményekről. A képessététel a szakmai készségek és a szervezeti magatartások folyamatos és együttes fejlesztését jelenti.
A GYAKORLATBAN MŰKÖDŐ KÉPESSÉ TEVŐ VEZETÉSI MÓDSZEREK
TIME MANAGEMENT - az időzített és teljesítménycélok szerinti prioritásokon alapuló vezetés és feladatmegoldás.
PROJECT MANAGEMENT - a feladatmegoldás különböző fázisainak hálóterv szerinti szervezése és a különböző fázisok megoldásában résztvevő különböző szakmaiságú szakemberek tevékenységének összehangolása. A project management-ben a megelőző elért teljesítmény a következő teljesítmény alapfeltétele.
NYITOTT AJTÓK - a feladatmegoldásban a résztvevők szakmaiságuk és kompetenciájuk szerint ideiglenes, de bármikor, amikor a teljesítmény elérése ezt igényli, bevonhatók, bevonandók.
NYITOTT KÖNYV - a teljesítménycél az elvárt haszon értékében kifejezett, a szervezet által végzett tevékenység a teljesülés mennyiségi és minőségi mutatói szerint változik.
MINICÉGEK - a szervezet a végrehajtó szinteken dolgozókat képessé teszi a céghez és a teljesítményhez való tulajdonosi magatartásra és döntéshozatalra.
A képessététel tehát a teljesítményelérés folyamatának szervezeti kontrollja, eszköze a hiteles párbeszéden alapuló folyamatos kommunikáció a feladatmegoldásért felelős munkatársak között, célja a teljesítmény biztosítása.
A munkaszerződés megkötését követően a személyügyi szakember szerepe éppen ennek a szervezeti kontrollnak a működtetése a beillesztés folyamatába.
5. A BEILLESZTÉS
Beillesztés, mert az új munkatárs mind teljesítmény- mind társas-szinten el kell, hogy sajátítsa a szervezeti normákat és értékeket. A szervezeti kontroll célja, hogy a beillesztés folyamata célirányos és a szervezeti értékeket, normákat közvetítő és érvényesítő legyen.
5.1. A BEILLESZTÉSBEN ALKALMAZOTT MÓDSZEREK
1. Munkahelyen történő betanítás tapasztalt szakember mellett.
Előnye:
a valóban rendelkezésre álló tárgyi és társas környezetbe illeszkedik be a felvett munkatárs - ebben a helyzetben realizálódik, milyen tevékenységet is vár el a szervezet a bekerült személytől, és a valós munkaszituációban realizálja maga a felvett munkatárs is saját megfelelését.
Hátránya:
1. a betanító maga is teljesítményszituációban van, azaz attól függetlenül, hogy az újat betanítja, ugyanolyan eredményességgel kell végeznie munkáját, mintha nem tanítana senki
2. az eredményességet növelő tudatos szabályszegések úgy adódnak át, mintha a munkavégzés elfogadott és kívánatos módjai lennének - de az elkerült veszélyek, a hibákat megelőző munkavégző magatartásra vonatkozó tudás - éppen a teljesítménykényszer miatt - nem adódik át
3. maga a munkát végző nem gyakorlott oktató - alkalmazott pedagógiai módszere egyéni, az információ szűrt - az általa fontosnak tartott tudás kerül átadásra.
Éppúgy lehet előny, mint hátrány, hogy a betanító egyéni norma- és értékrendszerét közvetíti a betanítottnak mind a teljesítmény, mind a szervezeti társas kapcsolatok viszonylatában - előny, ha az egyéni és szervezeti normák és értékek azonosak, hátrány, amennyiben különböznek.
2. Munkahelyen történő betanítás tapasztalt szakemberek csoportjában.
Előnyei és hátrányai egyben:
1. Valóban beillesztés történik - a csoportban betanuló nemcsak a feladatteljesítést jelentő szervezeti tevékenységbe kapcsolódik be, hanem a társas együttműködés szabályait is elsajátítja, esetleg alakítja. Ez megintcsak abban az esetben hátrány, amikor a csoport által működtetett normák, értékek, célok és érdekek nem esnek egybe a szervezet egészének normáival, értékeivel, céljaival és érdekeivel.
2. A csoportban különböző teljesítmény-, feladatmegoldás- és társas- tapasztalattal rendelkezők dolgoznak együtt - előnye a helyzetek, feladatok megoldásának több lehetséges megközelítése, de ugyanez hátrány is lehet - nem feltétlenül dönthető el a felvett számára, hogy a tapasztalt különbözőségek közül melyek azok, amelyeket a szervezet kívánatosnak minősít.
38. PÉLDA A BEILLESZTÉS SÖTÉT OLDALA
Olyan munkacsoportba került új ember, amely négy tagú volt. A négy tag együttműködése csupán formális volt - mindegyik ugyanazt a tevékenységet végezte, csak különböző szervezeti egységeknél, főnökük pedig egy volt közülük. A fönöki szerep maga is csupán formális volt - sem a végzett tevékenység, sem maguk a csoporttagok nem igényelték, sőt egyenesen kompetenciájukat sértőnek tekintették minden formális főnöki beavatkozást. A csoporttagok közötti kommunikáció sérült volt, igazából nem működtek csoportként. Konfliktusuk oka a főnök személye volt.
Az új ember beillesztése ebben a tapasztalt szakembercsoportban történt volna. Ám, mivel a kommunikáció sérült volt, igazából a betanítást nem egyeztették, így aztán senki nem vezette be az új embert szakmai területére, a csoportba beilleszkedése pedig egyáltalán nem folyt - nem is volt hova.
Az igen jó szakmai kvalitású fiatalember az első hónap végén bejelentette, hogy elmegy a cégtől - nem kíván olyan cégnél dolgozni, ahol a csoport azt jelentheti, amilyennek ő tapasztalta meg. A cég - mentendő magát és a fiatalembert is - megpróbált konfliktust kezelni. A tisztázó beszélgetés eredményeként a csoport szétesett, minden csoporttag elhagyta a céget, az új embert is beleértve.
A példa tanulsága, hogy a csoportos beillesztés csak abban az esetben sikeres, ha a csoport valóban csoportként képes működni, amennyiben a csoport nem csak az értékek hordozója, hanem maga is érték.
3. Munkahelyen történő betanítás hivatásos tanító mellett.
Előnye:
Magas szakmaiság.
Hátránya:
Nem cégspecifikus, a feladatmegoldás nem a szervezeti együttműködésbe illesztett, hanem önmagában való.
Ezért aztán szakmaspecifikus betanításkor alkalmazzuk: ilyen például a nyelvtanulás, számítógépkezelői tanfolyamok.
4. Munkahelyen kívüli betanulás szimulációval.
Előnye:
A betanulás során elkövetett hibák illetve az elvárásoktól elmaradó eredmény nem befolyásolja a szervezet teljesítményét.
Hátránya:
1. A szimulált munkaszituációból hiányozhatnak a valóságban ténylegesen befolyással bíró faktorok, így a betanítás a lehetséges helyzeteknek csak bizonyos körére érvényes.
2. Költséges.
Szimulációs betanítást akkor célszerű választani, ha a még el nem sajátított munkavégző magatartás eredménye nagy értékeket - és ilyen az emberi élet - veszélyeztet. (Például pilóták.)
5. Munkahelyen kívüli szakmai tanfolyam vagy tréning.
(A tanfolyam elméleti ismereteket ad át, a tréning magatartás-gyakorlatokkal az elméleti anyag gyakorlati megvalósítását tanyítja.)
Előnye:
1. magas szakmaiság
2. más szakemberek gyakorlati tapasztalatai is megismerhetők.
Hátránya:
Nem cégspecifikus.
6. Munkahelyen kívüli csoportépítő tréning.
1. a csoport alakulásának lassú és nehezen kontrollálható folyamatát gyorsítja fel a teljesítmény elérése érdekében, illetve annak veszélyeztetése nélkül
2. a csoport lehetséges céljai, érdekei, működtetett normái és képviselt értékei a szervezet által képviseltek és jóváhagyottak.
Hátránya:
1. az üvegbúra-hatás - a csoport önmagában erősödik, külső kapcsolati rendszerét kevéssé működteti
2. a szakmai betanítás háttérbe szorul a társas dimenzió mellett.
A beillesztésnek ez a formája szintén költséges, de az önálló munkacsoportokat működtető humánorientált szervezetekben elkerülhetetlen.
A beillesztésre adott cégnél aktuálisan alkalmazott módszereket a szervezeti célok határozzák meg.
A fenti módszerek mindegyike eredményesen alkalmazható mind alkalmazotti, mind fizikai állományú munkatársak beillesztési folyamatában.
5.2. A BEILLESZTÉSI FOLYAMAT
A beillesztés folyamata (mint ahogyan az az összefoglaló táblázatban is látható) erős egyezést mutat a teljesítményértékelés folyamatával:
egyeztetett, konkrét, a beillesztés három hónapjában elérhető cél kitűzése
a teljesítés határidejének és mérési paramétereinek egyeztetése
a rendelkezésre álló illetve szükséges eszközök egyeztetése, közös
megállapodás a rendelkezésre állásról
ellenőrzési pontok megegyezéses kitűzése, a teljesítés elvárt mértékének
egyeztetése
az együttműködés feltételeineki, szabályainak egyeztetése
szerepek kiosztása a teljesítés folyamatában
A hasonlatosságot még növeli, hogy a személyügyi szakember mindkét rendszer működtetésében a szervezeti kontrollt gyakorolja a rendszer működése illetve a működtetők tekintetében.
A hasonlatosság egyik oka, hogy a beillesztési folyamat célja éppen úgy a szervezet és alkalmazott kölcsönös megfelelésének felállítása, a teljesítmény elérésének biztosítása, mint a teljesítményértékelési rendszernek.
A hasonlatosság másik oka, hogy a beválás nem egy egyszeri történés, hanem folyamat - a beválás illetve annak mértéke először a közös tevékenység megkezdésekor állapítható meg, a folyamatos megfelelés megállapítása már a teljesítményértékelő rendszer kompetenciája - de az eljárás ugyanaz.
A beillesztési folyamat fentiek szerinti működtetése szervezeti cél: minél előbb derül ki az egymásnak meg nem felelés, annál előbb kezdjük újra a kiválasztási procedúrát - különben veszélyeztetjük a szervezeti cél, azaz a teljesítmény elérését.
A beillesztés folyamata független a szervezet jellegétől - a végeredmény más.
A teljesítményorientált szervezet közli a teljesítményelvárásokat, a tapasztalata alapján meghatározott tanulási görbét, biztosítja a szakmai betanítót és a szükséges tárgyi eszközöket.
Az ellenőrzési pontok a betanulási görbe időarányos pontjai lesznek - azt ellenőrzi a szervezet, hogy az újonnan felvett dolgozó tanulása megfelel-e a később sikeresen beváltak tanulási ütemének. Azaz azt ellenőrzi, hogy a betanuláshoz rendelkezésre álló idő alatt milyen valószínűséggel sajátítja el az új ember a teljesítmény eléréséhez szükséges szakmai képességeket vagy szerzi meg a jártasságot.
A humánorientált szervezetekben a teljesítménycél kitűzése közös megállapodás tárgya - mi az, amire az új ember a rendelkezésére álló idő alatt képesnek és hajlandónak tartja magát, illetve szervezeti oldalról, hogy mi a lehetséges célok köre.
Az ellenőrzési pontok nem a felvételt nyert személyt minősítik elsősorban, hanem, hogy megtörtént-e minden annak érdekében, hogy a kitűzött célt a szervezet elérje. A kölcsönös megfelelés minősítése, hogy a személy megtett-e mindent a kitűzött cél elérése érdekében, hogy a szervezet rendelkezésre bocsátotta-e az eléréshez szükséges eszközöket, és, hogy a személy képes és hajlandó volt-e ezeket az eszközöket a szervezeti normák és értékeknek megfelelően a feladatteljesítésben illetve a szervezeti együttműködésben használni.
A beillesztési folyamat csak teljes komplexitásában szolgálja a kitűzött célt - a gyakorlatban könnyen megy a célok megegyezéses kitűzése, a teljesítéshez szükséges és rendelkezésre álló eszközök egyeztetése, a teljesítés határidejének kitűzése, de már a teljesítés mérési paraméterei, az együttműködés szabályai, a szerepek kiosztása ritkán kerül akárcsak szóba is.
A szakmai vezető éppen úgy teljesítményszituációban van, mint a munkatársak - a beválás az újonnan felvett felelőssége, és nem a szervezeté. Ez érthetővé teszi a szervezeti magatartást a beillesztési folyamatban, de nem mentesíti a szervezetet az újonnan felvett képessététele alól.
5.2.1. A TELJESÍTMÉNYCÉL
Amennyiben nem megtermelt darabról van szó, a kitűzhető teljesítménycél idealizálttá vagy éppen ködössé válik. Az értékesítési folyamatban - annak ismeretében, hogy egy értékesítési folyamat minimum realizálódási ideje három hónap - nem kitűzhető cél bármilyen mértékben sem az értékesített áru mennyisége, vagy éppen az árbevétel. Ugyancsak ez a helyzet az ügyviteli, ügyintézői munkakörökkel - a direktíva helyettesíti a konkrét teljesítménycélt: ismerkedjen meg a szervezet ügyeivel. A vezető pozíciókban még kevésbé megfoghatóak a próbaidőn belül kitűzhető célok - felsővezetők beválása három, öt év alatt nyerhet megerősítést.
Mi a megoldás?
Az értékesítő esetében a teljesítést garantáló tevékenység mutatói lesznek a kitűzött cél - ahhoz, hogy a harmadik, negyedik hónap végére értékesítsen, a belépés napjától kezdve x számú vevőt kell, hogy megkeressen a szervezet által megadott módon és eszközökkel, ezeket a megkereséseket regisztrálnia is kell. És máris megvannak a konkrét, egyeztethető célok: napi 15 bolt meglátogatása, heti 150 sikeres eladási beszélgetés lebonyolítása és ezek tény- és tárgyszerű regisztrálása.
Ügyintézői, ügyviteli munkakörökben meghatározható, mely ügyek vitelére, intézésére vettük fel az új alkalmazottat, meghatározható, mit fog jelenteni, hogy betanult - lehet, az ügyrendet kell létrehoznia, lehet, kávét kell főznie. A szakmai vezetőnek és a munkatársaknak előre tudniuk kell, hogy mely ügyek vitelében mekkora fokú önálloságot kell elérnie az újonnan felvett munkatársnak.
A vezető pozícióban a próbaidőn belül kitűzhető teljesítménycél a kommunikációhoz kapcsolódik - hiszen a vezetés egyetlen eszköze a kommunikáció.
Így a teljesítménycél a szervezeti kommunikációs utak működtetése, az információkezelés szervezeti szabályainak betartása és betartatása.
A célok egyeztetéses kitűzése a cselekvés szintjén fejezi ki a szervezetbe kerülés alapját: a beillesztés az újonnan felvett oldaláról éppolyan cselekvő hozzájárulást igényel a képességek és a hajlandóság alapján, mint a szervezet oldaláról.
5.2.2. HATÁRIDŐ ÉS MÉRÉSI PARAMÉTEREK
A próbaidő három hónapja a Munka Törvénykönyve szerint adott - így a lehetséges leghosszabb teljesítési határidő 2 hónap és három hét. A próbaidő lejárta előtt legalább egy héttel ugyanis az újonnan felvett személynek és a szervezet képviselőinek (szakmai vezető és a személyügyi szakember) közös nyilatkozata kell a munkaszerződés határozatlan idejűvé válásának elfogadásáról.
Ez a szervezeti aktus a kölcsönös megfelelés, a beválás megállapítása illetve megerősítése.
A beillesztési folyamat csak akkor szolgálja a célját, ha a kitűzött teljesítménycél valóban elérhető az egyeztetett határidőre, és, ha a beillesztési folyamat határideje azok céljának megfelelően betartásra is kerülnek. A gyakorlat szerint a mulasztás leggyakrabban a szakmai vezetőt vagy a munkatársakat terheli. E mulasztás elkerülését szolgálja a személyügyi szakember által érvényesített szervezeti kontroll.
A mérési kritériumok tehát a ténylegesen végzett tevékenységhez kapcsolódnak:
- az értékesítő esetében a vevőkeresések száma, a nyilvántartás naprakészsége;
- az ügyintéző esetében az egy hónap alatt vitt ügyek száma, határidők betartása (hányszor nem tartotta be), az információs utak száma (hányan nem jöttek el az értekezletre, mert nem kaptak egyáltalán, vagy nem időben kapták az értesítést, stb.);
- a vezető pozíciókban az újonnan felvett teljesítménye az irányítottak teljesítményének alakulásán keresztül mérhető - a beillesztési/beilleszkedési folyamat akkor sikeres, ha az irányítottak teljesítménye nem, vagy az újonnan felvett vezető vezető által kitűzött új célok megvalósulása irányában változik.
Amennyiben a beillesztés - beilleszkedés nem zökkenőmentes akár a teljesítmény, akár a társas kapcsolatok vonatkozásában, az érintett szervezetben megjelennek a konfliktus jelei - a kommunikáció sérül, ennek következtében aztán a teljesítmény is - a munkatársak nem a munkájukkal lesznek elfoglalva, hanem az új munkatársat tárgyalják ki.
Ha a vezető az új ember, akkor a munkahelyről való hiányzások mértéke nő meg - kezdenek elkésni az emberek, vagy korábban hazamenni, de legalább is csak annyi időt töltenek munkahelyükön, amennyit formálisan muszáj, aztán jönnek a betegségek, esetleg könnyebb balesetek, vagy akár a cég elhagyása.
39. PÉLDA AZ ÚJ SEPRŰ
A 3. számú, a szervezet orientációjának megváltoztatását szemléltető példát hivatkozom meg.
A példa ellentmondásos - a beválás a szervezeti célok szerinti, mégis a szervezethez már tartozók eltávozását vonta magával. A beválás kritériuma az új vezető által képviselt és érvényesített új szervezeti célok elérése, új norma- és értékrendszer bevezetése, a szervezeti kommunikáció megváltoztatása - azaz a beillesztés - beilleszkedés nem az új ember oldaláról értelmezendő, hanem a szervezeti célok szerint.
5.2.3. AZ ESZKÖZÖK RENDELKEZÉSRE ÁLLÁSA
A feladatteljesítéshez szükséges eszközök egyeztetése és rendelkezésre állásuk megállapítása az első igazi alkufolyamat az újonnan felvett munkatárs és a szervezet együttműködésében.
A megegyezéses célkitűzés még nem igazán az - a lehetséges célok közössége csupán az alternatívák közötti választást fogja jelenteni, azaz mindketten győznek, és a győzelem közös. Ha nem így történik, úgy kérdésessé válik az újonnan felvett munkatárs szervezethez tartozása.
A feladatteljesítéshez szükséges eszközök tárgyi eszközök, személyi feltételek (ismeret, tapasztalat, hajlandóság) illetve képzés lehetnek.
Az újonnan felvett munkatársnak vannak tapasztalatai előző munkahelyei eszközbiztosításáról, saját elképzelései a sikeres feladatteljesítéshez szükséges eszközökről - ezeket egyezteti a szervezettel. Az egyeztetés tárgya, hogy milyen eszközöket biztosít ténylegesen a szervezet. Amennyiben az új munkatárs által szükségesnek minősített eszközöket a szervezet nem hajlandó biztosítani, úgy ezt az egyeztetés folyamatában deklarálnia kell. Mert a kölcsönös megfelelés sarokpontja, hogy az újonnan felvett munkatárs mennyire képes és hajlandó azokkal az eszközökkel megoldani a feladatait, amelyek a rendelkezésére állnak.
5.2.4. ELLENŐRZÉSI PONTOK
Az ellenőrzési pontokkal a szervezeti célok elérésének folyamatát kontrolláljuk.
Az ellenőrzési pontok, azok az időpontok a feladatmegoldás folyamatában, amely időpontig ha nem is történt semmi, a feladat megoldását szolgáló intézkedés vagy cselekvés, még mindig elég idő áll rendelkezésre más szervezeti eszközökkel a teljesítményt nyújtani, a kitűzött célt elérni.
Az ellenőrzési pontok működtetése tehát nem a munkavégző személynek magának, vagy cselekedeteinek minősítése - a teljesítmény szempontjából ez másodlagos.
A beillesztés célja a beválás elősegítése a kitűzött teljesítménycél elérése által, és nem annak bizonyítása, hogy a felvett munkatárs nem felel meg a szervezeti elvárásoknak.
Az ellenőrzési pontokon a kommunikáció tárgya nem az, hogy miért nem történtek meg a dolgok, hanem, hogy mit tehetünk közösen, hogy kitűzött célunkat megvalósítsuk. Ez a pozitív gondolkodás, valamint a proaktív, a megelőző, a teljesítményt garantáló vezetés kulcsa.
A szolgáltató személyügyi szakember dolga és felelőssége, hogy ezt a szakmai vezetőknek, munkatársaknak átadja és a működtetést felügyelje.
Az ellenőrzési pontokon az új munkatárs is lehetőséget kap az általa kívánatosnak ítélt szervezeti intézkedések iránti igényét megalapozni: aktív, cselekvő, bevont részesévé válik a teljesítményelérési folyamatnak.
5.2.5.5. AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS SZABÁLYOZÁSA – A SZERVEZETI SZOCIALIZÁCIÓ 1. LÉPÉSE
Az együttműködés szabályozása a szervezeti kommunikációba bevezetést, a lehetséges és a szervezeti normákat és értékeket követő illetve hordozó, a feladatmegoldást garantáló cselekvési alternatívák egyeztetését jelenti.
Alapja a cselekvő formájú munkaköri leírás, ennek hiányában a szakmai vezetővel történő egyeztetés - mik azok a magatartások, amelyek a sikeres teljesítéshez vezetnek, azaz az újonnan felvett beválását alapozzák meg.
A szervezeti kommunikáció fogalmi rendszerében ez az újonnan felvett munkatárs szerepének meghatározása a szervezeti célok elérésében, a munkakör szervezeti helyének, és a más szervezeti egységekhez kapcsolódás pontjainak és módjainak egyeztetése.
5.2.5.6. A SZEREPEK KIOSZTÁSA – A SZERVEZETI SZOCIALIZÁCIÓ 2. LÉPÉSE
Az együttműködés általános szabályainak egyeztetését a feladatmegoldásban résztvevők szerepének tisztázása követi.
Ebben a fázisban kerül meghatározásra, kik azok a munkatársak, akik a feladat megoldásában bevonandók, milyen minőségben és milyen időtartamra.
Ez a szerepkiosztás megint csak kettős célt szolgál - egyik célja, hogy a teljesítmény elért legyen, azaz a felvett személy beválását garantálja, másik célja, hogy a megoldás személyi feltételeit meghatározza, és ezen keresztül az újonnan felvett munkatársat a szervezeti együttműködésbe bevezesse.
A beillesztés-beilleszkedés végrehajtója az újonnan felvett munkatárs, a szakmai vezető, valamint a szervezet egésze. A szolgáltató személyügyi szakember a folyamat végrehajtására felkészíti illetve képessé teszi mind az új munkatársat, mind a szakmai vezetőt, és a végrehajtás felett a szervezeti kontrollt gyakorolja.
A beillesztési folyamat lezárul a munkaszerződés határozatlan idejűvé válásával, vagy az új munkatárs és a szervezet együttműködésének megszüntetésével.
