Nagy Személyügyi Kézikönyv I. Kötet A Végrehajtó személyügy / HR Execution

I. MEGALAPOZÁS


A végrehajtó személyügyi tevékenység az, amely a humánpolitikai tevékenység klasszikus kauzalitásából fakad: azért létezik, mert a munkavégző szervezeteknek a profit előállításához bizonyos számban és minőségben emberekre van szüksége.

A végrehajtó személyügy biztosítja ezeket az embereket, és azt is, hogy azok, és addig maradjanak a szervezetben, akikre és ameddig szükség van rájuk, és olyan feltételekkel, amelyek mind a munkatársak, mind a szervezet számára elfogadhatóak vagy megfelelőek. Ezek a feltételek a jogi, a pénzügyi, a képzési, a biztonsági, a környezeti, a szociális, az etikai, a technológiai, a társadalmi és gazdasági tényezői az együttműködésnek.

A jog a mindenhol és mindenkor érvényes külső szabályozás, a munkára, a munkaadásra és a munkavállalásra vonatkozó törvények összessége.

A pénzügy: a bér- és jutalomrendszer, a munkaerővel kapcsolatos költségek, másik oldalról pedig a munkatársak kártérítési vagy anyagi felelősségviselési kötelezettsége.

A képzés: a szervezet mindenkor felkészíti munkatársait a munkafeladatok elvégzésére, a munkatársak pedig résztvesznek ebben a képzésben, és elsajátítják a feladataik elvégzéséhez szükséges tudást, megszerzik a szükséges jártasságot.

A biztonsági tényezők, hogy a szervezet biztosítja a balesetek megelőzését, a munkatársak pedig élnek ezekkel a megelőzési lehetőségekkel, és, hogy milyen hosszú távon biztosítja az alkalmazást, illetve igényli, hogy hozzá tartozzanak.

A környezet a munkahely fizikai jellemzői: hol van, milyen, mekkora tereket kínál, hogy ártalmak vannak-e, és milyen módon kerülhetnek elkerülésre, a munkatársak oldaláról pedig, hogy ezzel a környezettel milyen módon működnek együtt.

Az együttműködés szociális vonatkozásai a társas kapcsolati rendszer jellemzői, a munkahelyi csoportok szerveződése és működése, a szervezet és a munkatársak konflitusokhoz való viszonya, a szervezeti kultúra.

A szervezet etikája a szervezet elvárásrendszerei, azaz a norma-, érték- és prioritásrendszer.

A technológiai tényező jelentősége, hogy a munkakörökben megfogalmazott tevékenységtartalmat határozza meg: azt, hogy milyen értékű munkaerőt alkalmaz a szervezet és, hogy milyen értéket ad majd hozzá a szervezeti együttműködés során (az egyszerű betanított munkát kínáló szervezetek többsége például nem értéknövelő, legfeljebb értékmegtartó).

A szervezeti együttműködés társadalmi tényezői, hogy az adott munkaerőpiacon milyen pozíciót foglal el egy-egy szervezet, milyen életminőséget kínál a szervezeten belül és azon kívül, és, hogy milyen életpályát, vagy annak mely szakaszait kínálja munkatársainak, illetve, hogy azok ezzel élnek-e és milyen módon.

A gazdasági törvényszerűségek a szervezet árupiaci pozícióját határozzák meg, és ezzel a szervezet belső együttműködésének rendszerét, a szervezeti struktúrát.

A végrehajtó személyügy gyakorlata tehát az egyén és a szervezet együttműködésének normaszintű megteremtése és fenntartása, azaz a munkaerőgazdálkodás.

Hogy ezt a funkciót betöltse, a végrehajtó személyügyi tevékenységnek két eszköze van:

a munkakörelemzés
és
a személyügyi nyilvántartás.

A végrehajtó személyügy a kommunikáció szintjeinek legkülső héján működik: tény- és tárgyszerűen fogalmazza meg a szervezetet, szabályokat érvényesít és a betartásuk mértékét kezeli az alkalmassági kritériumokon keresztül - emiatt normaszintű a végrehajtó személyügy. Adminisztratív jellege is ebből fakad, és az is, hogy végzése nem igényel különösebb professzionalitást a személyügyi munkatárstól: a szervezet és az egyén együttműködésének szabályrendszerét bárki át tudja látni, "csupán" azt kell tudni, hol születnek a szabályok, és mely esetben melyiket kell alkalmazni. A végrehajtó személyügy leírja a szervezetet - nem értelmezi, nem minősíti, nem alakítja át. Elfogadja olyannak, amilyen, és gondoskodik arról, hogy maradjon is olyan, amilyen.

II. MUNKAKÖRELEMZÉS

Az elemzés tárgya a munkakör feladattartalma és az ezek ellátásához szükséges képességek, tulajdonságok felmérése, meghatározása.

Az elemzés lehetséges eredményei:

1. A két tényező-rendszer egymáshoz rendelésével az alkalmassági kritériumok kerülnek meghatározásra.
2. A megfigyelt és regisztrált feladattartalmak és a tervezett szervezeti tevékenység összevetésével a szervezeti megfelelés vagy meg nem felelés kerül meghatározásra: azaz a munkatársak azokat a feladatokat és úgy végzik-e el, ahogyan az a profit eléréséhez szükséges.
3. A munkaköri feladatok ellátását regisztrálva és elemezve a személyes megfelelés kerül megállapításra.
4. Az alkalmassági szintek alapján hasonlíthatóak össze a munkakörök: az alacsony alkalmassági kritériumszinttől a legmagasabb követelményekig.

A munkakör-elemzés tehát megalapozza a humán rendszerek működését:

- az alkalmassági kritériumok ismerete nélkül nem köthető munkaszerződés
- a szervezeti megfelelés ismerete hiányában nem működik a teljesítményértékelési rendszer
- a személyes megfelelés mértékének ismerete a képzés, a karriertervezés alapja
- a munkakörök összehasonlító elemzése alapján építhető fel a bérrendszer.

Így aztán akár szolgáltató, akár tanácsadó személyügyi tevékenységet igényel a szervezet, az első lépés végrehajtó személyügyi tevékenység: a munkakörök elemzése.

A MUNKAKÖR - ELEMZÉS MÓDSZERTANA

A munkakörelemzés menete:

1. Az elemzett munkakör feladatcsoportjainak meghatározásra.
A feladatcsoportok az azonos jellegű tevékenységet foglalják magukba.

A személyügyi tevékenységben ilyen feladatcsoportok pl. a jogi feladatok, a munkaügyi feladatok, a különböző humán rendszerek szerinti feladatcsoportok, és ezeken túl az adminisztráció.

Tapasztalataink szerint egy-egy munkakör 6 - 8, különböző jellegű tevékenységet igénylő feladatcsoportból áll. Bár a hagyományosan alkalmazott munkaköri leírásokban a felsorolt munkaköri feladatok száma meghaladja nem egy esetben a huszat, kis rendszerező munkával ezek, a valójában részfeladatok könnyedén besorolhatók egy általánosabb kategóriába.

2. Egy-egy feladatcsoporthoz rendelődnek a szervezeti vagy azon kívüli kapcsolatok, azaz azok a munkakörök, amelyek a feladatcsoport ellátásban a vizsgált munkakörrel együttműködnek.

A személyügyi példánál maradva: a jogi feladatok várhatóan valamilyen külső vagy belső, de mindenképpen jogi felkészültséggel rendelkező munkatárssal együtt teljesülnek, vagy éppen maga a személyi szakember jogász, és akkor nincsen ilyen jellegű kapcsolata, a teljes kompetencia az övé.

Már most is látható, hogy az alkalmassági kritériumoknál járunk: kell-e jogi végzettség a pozíció betöltéséhez.

Az adminisztrációs feladatok jellegéből kitűnik pl., hogy milyen számítógép felhasználói ismeretekre és gyakorlatra van szükség, ha egyáltalán.

Az pedig, hogy egy-egy humán rendszer működtetése folyamán melyik szakmai vezetővel milyen jellegű kapcsolatot tart, szakmai és szervezeti kompetenciáját szabja meg. Így a felelősségi és döntési körön túl a kapcsolat jellegéből a szakmai követelmények és azok szintje is megítélhető, mint az alkalmasság kritériumai.

3. A munkaköri komplementaritás-vizsgálat.

A gyakorlat hagyománya a munkaköröket önmagukban létező egységes egészként kezeli, mintha külön-külön mindegyik zárt rendszert képezne. Ez annyiban indokoltnak is tűnik, amennyiben a munkakör a szervezet legkisebb egységes egésze. Annyiban is, hogy egy-egy munkakör élesen elválik minden más munkakörtől mind a betöltéséhez szükséges alkalmassági kritériumok, mind pedig a szervezeti helye szerint. Az egy-egy szervezeti szinten mellérendeltségi viszonyban álló zárt munkaköri egységek (például egy háromszöget alkotó szervezeti ábrán balról jobbra haladva) sem egyenrangúak a betöltés feltételei szerint. Ezt mutatják a bértarifa-táblázatok is: a tarifahatárok a szervezeti szinten belül is emelkednek pl. a betöltés ideje arányában, nemcsak a szervezeti szintek váltásakor.

Az alkalmassági kritériumokon alapuló munkakörelemzés eredményeként a munkakörökből, mint téglákból, felépül a szervezet. A téglák a szakmai feladattartalom, az őket összekötő anyag pedig a felelősségi és hatáskör.

A munkakörelemzésnek ez a gyakorlata az első elemzési fázisnál megáll - végrehajtójellegét akkor tudja szolgáltatóvá vagy tanácsadóvá tenni a személyügy, ha a munkakörelemzést a beválási kritériumok meghatározására használja.

Az alábbiak ennek gyakorlata:

64. PÉLDA A SZERSZÁMKÉSZÍTŐ

A hagyományos munkaköri leírás szerint a szerszámkészítő felelős:

1. a rajzok tervező programmal való határidőre történő elkészítéséért
2. a rajzok naprakész dokumentációjáért
3. a számítógép háttértárának karbantartásáéert
4. a tervezett szerszámtartozékok határidőre történő elkészítéséért
5. a szerszámtartozék-rajzok naprakész dokumentációjáért
6. a rajztár karbantartásáért, az idővel elhasználódott rajzállomány folyamatos felújításáért.

hatásköre:

1. a rendelkezésére álló információ alapján önálló munkavégzés vezetőjének ellenőrzése mellett.

A munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek, gyakorlat:

1. főiskolai végzettség
2. legalább 3 éves szakmai gyakorlat
3. legalább középszintű műszaki ismeretek
4. a fémekre vonatkozó összetételt és méret-, helyzet-, alaktűrést előíró szabványok ismerete
5. a szerszámtervezés alapelveinek ismerete
6. a szerszámtartozékok tervezéséhez szükséges ismeretek
7. a számítógépes tervező program gyors és pontos működtetéséhez szükséges ismeretek
8. idegen nyelv szakmai problémák megbeszéléséhez szükséges ismerete.

Fő feladatok:

1. a vevő által küldött idegen rajz alapján ellenrajzot készít a tervező programmal
2. ha az idegen rajz geometriai ellentmondásokat tartalmaz, vagy hiányos, a tervező köteles erre a vevő figyelmét felhívni, esetenként - műszaki képzettsége alapján - már az első rajzon - figyelemfelkeltés mellett - a hiányzó adatokat pótolni vagy a rajzot ellentmondásmentessé=szerkeszthetővé tenni
3. a jóváhagyott rajz alapján profilrajz készítése, ennek számítógépes és rajztári tárolása
4. a szerszámtartozékok profilrajzainak biztosítása
5. végzettségével és szakmai tapasztalatával a Szerszámtervezés vezetőjének távollétében az osztály munkáját koordinálja
6. a szerszámgyártónál a felmerült problémák megoldása
7. a munka-, környezet- és tűzvédelmi előírások maradéktalan betartása
8. a vonatkozó szabványok betartása a szabályzatban előírtak szerint

Még, ha csupán ennyi ismeretünk is van a szerszámkészítő munkaköréről, a munkaköri elemzés elvégezhető, annyira mindenképpen, amennyire a gyakorlat a példán bemutatható. A hagyományos formájú munkaköri leírásból az alábbiak szerint lesz alkalmassági kritériumokat meghatárzni és működtetni képes munkaköri leírás:

A munkaköri leírásban foglalt feladatokat az ellátásukhoz szükséges tevékenység homogenitása alapján csoportosítjuk, majd hozzárendeljük az ellátásukhoz szükséges képességeket, gyakorlati ismeretet.

Így a szerszámkészítő feladatai:

1. kapcsolattartás a szerszámmal legyártható termék vevőivel
a vezetővel
a számítástechnikus kollégákkal
a gyártásban a rajzok alapján dolgozókkal
(szerszámokkal és tartozékaikkal dolgozók)
a rajztárral

2. tervezés szerszámok
szerszámtartozékok
számítógépes tervező program

3. dokumentáció/adminisztráció

rajzok (szerszám és -tartozékok)
idegen rajzok
határidők betartásának regisztrálása
a lejárt rajzok selejtezése.

4. szabványalkalmazás ez a szabványlista helye.



Ennek alapján az alkalmassági kritériumok:

1. szakirányú főiskolai végzettség (amely megadja a termékre vonatkozó szabványok, a tervezés folyamatának ismeretét)
2. nyelvismeret (ha a kapcsolattartásban szerepelnek idegen nyelvűek)
3. a tervező program ismerete.

Az első alkalmassági kritérium dokumentumokkal igazolható, a másik kettő pedig munkapróbával mérhető.

Az első kritérium érvényesülése a szervezetbe kerülés feltétele, vagy, ha belső forrásból pótolja a szervezet a munkaerőt, azaz karriert tervez, úgy tudható, melyik oktatási intézményben és mennyi ideig tart az oktatás.

A másik két kritérium szintje munkapróbával kerül felmérésre: az első kritériumnak megfelelt jelöltek rangsora könnyne felállítható, illetve az elvárt szint eléréshez szükséges hiányok feltárhatók - a szervezet dönthet, hogy akarja-e és milyen képzéssel pótolni a hiányokat.

A munkapróbával felállítható, mert mérhető a teljesítés ideje, a hibák száma, akár nyelvi tesztről, fordításról, akár egy egyszerű tervezői feladat megoldásáról van szó.

És akkor a komplementaritás vizsgálat.

A munkaköri feladatok átcsoportosításával négy nagy feladatcsoportot különítettünk el:

kapcsolattartás, maga a tervezés, a dokumentálás és a szabványalkalmazás.

Az egy-egy feladatcsoporthoz tartozó alrendszerek száma szerint a legtöbb a kapcsolattartás feladatcsoportjához tartozik. A tervezés, a dokumentálás és a szabványalkalmazás tény- és tárgyszerű dolgok: a szerszám, amit készíteni kell, adott, a tervezőprogram adott, a nyilvántartási rendszer kész, a használatát kell elsajátítani. Ez utóbbi három feladatcsoportot a szerszámkészítő egyedül látja el - nincs másik olyan munkakör, amelyen ennek a három feladatnak a sikere múlna. Itt tehát a munkakört betöltő tudása, precizitása, rendszeressége azok a tulajdonságok, amelyeket mérünk a határidők betartásával, a rajzok megfelelésével, az elégedett vevők számával, stb.

Azt mondtuk, a rajzok adottak, a tervező program adott. Már, amikor a szerszámkészítő azokat fogadta, letárgyalta, egyeztette, karbantartotta, stb. Ez utóbbiak azonban már nem csupán a szerszámkészítőn múlnak.

Kompetenciáját azzal szabjuk meg, hogy ki lehet vevő: hogy fogad-e közvetlenül megrendelést, vagy azt központilag valaki fogadja, és leosztja egy-egy szerszámkészítőre. Ha a bárki jelentkezhet vevőként, akkor azzal ki köt szerződést, milyen fajtát, és egyáltalán, ki intézi ezt a procedúrát a szervezetben, mi az eljárásrend.

Ugyanígy problémás az egyeztetés - a vevőnek, akit már meghatároztunk milyen munkatársával tart és milyen kapcsolatot. Telefonon, írásban, személyesen odautazik, vagy fogadja személyesen. Mi történik akkor, ha őt, mint tárgyalópartnert nem fogadja el a vevő, stb.

Ez egy komplementaritásvizsgálat. A vizsgálat tárgya, hogy a szerszámkészítő külső kapcsolati rendszerét milyen belső együttműködéssel tesszük zökkenőmentessé, hogy az idegen rajz, amiből kiindul pontos legyen, és rendelkezésre álljon a kitűzött határidő betartásához.

Bármilyen szerepek kerülnek is kiosztásra a külső kapcsolati rendszer működtetésében, ezek bele kell, hogy kerüljenek a mások munkaköri leírásába. Amennyiben a vezető az, aki a beérkező megrendeléseket fogadja, és indítja erre a szerződéskötést, úgy ez a tevékenység az ő munkaköri leírásában szerepel. Így a szerszámkészítő tudhatja, hogy ő közvetlenül nem fogad megrendelést, vagy, ha igen, akkor ezt olyan gyorsan átadja vezetőjének, amilyen gyorsan csak lehet.

Azzal, hogy mindkét munkaköri leírásban meghatározzuk az ugyanazzal az üggyel foglalkozók szerepét, ez mindkét munkakör betöltőjét megerősíti a saját szerepében illetve a másik szerepében is: a szerszámkézsítő külön eseti megbeszélés nélkül is tudja, hogy vevő csak a vezetőn keresztül kerülhet hozzá, és ennek megfelelően kezeli is őket, a vezető is tudhatja, hogy mikor mennyi munkája és milyen van a szerszámkészítőnek, hiszen egyedül ő az, aki feladatot ad ki neki. Egyben a prioritásokat is elrendezzük: azt, hogy melyik vevő megrendelését hagyja félbe melyik másik vevővel szemben, megint csak a vezető fogja eldönteni. Így a vevőkezelés is zökkenőmentes lehet.

Mindezt persze egy másik szervezet úgy is működtetheti, hogy a szerszámkészítő az, aki fogadja a vevők rendeléseit, és indítja a szerződéskötési folyamatot. Amennyiben ez az érvényes, úgy a vezető ellenőrző szerepét határozzuk meg, megint csak a komplementaritás elvén mindkét munkaköri leírásban. Ez tartalmazza, hogy mi az, amit jóvá kell hagyatni a vezetővel, illetve, hogy mik azok az megrendelés fázisok, amikor a vezető jóvá kell, hogy hagyjon valamit. Ezzel megint csak tisztázásra kerülnek a felelősségek, hatáskörök és a prioritások is.

A gyártásban dolgozók munkaköri leírásába is belekerül, melyik munkakörnek, milyen ügyben, milyen kapcsolata van a szerszámkészítővel. Így nincs szükség arra, hogy minden tisztázandó esetben újra és újra egyeztesse a szerszámkészítő munkakört betöltő és a gyártó munkakört betöltő két személy, hogy van-e egymással dolguk, vagy nincs - természetesen adódik mindkettejük munkaköri leírásából.

Az eredeti munkaköri leírásban szerepelt feladatként a számítógépes háttértár karbantartása. Ha pontosan meghatározzuk, mit is jelent ez a karbantartási tevékenység, úgy kiderül, mi az, amit egyedül kell a szerszámkészítőnek teljesítenie, és mik azok a részfeladatok, amelyekhez a számítógépes szakember együttműködését kéri. Ha van ilyen részfeladat, akkor az a számítógépes szakember munkaköri leírásába is belekerül. Ha a szerszámkészítő nem kezdeményezi valamiért az együttműködést, úgy a számítógépes szakember fogja, hiszen munkaköri feladatai között szerepel.

A komplementaritásvizsgálat így a síkból térbe és időbe helyezi a szervezetet: a téglák nem csak sorosan illeszkednek egymáshoz és egymásra, hanem egymáshoz rendelésük a különböző feladatok szerint megadja a valós alá-, fölé- és mellérendeltségi kapcsolati rendszereket is. Azt is, hogy mely munkakörök és milyen formában vesznek részt egy-egy szervezeti feladat teljesítésében. És, mivel a munkaköri leírásban szerepelnek a szervezeti feladatkiosztások és a hozzájuk tartozó szerepek, ezeket méri a szervezet, és egyszerre minden érintett munkakörben megerősíti (jutalmazza vagy szankcionálja).

A komplementaritásvizsgálattal a szervezeti információáramlást határozzuk meg - minden feladattal azok foglalkoznak, akiknek elegendő információ áll rendelkezésére a megoldáshoz, és azok mind foglalkoznak vele. Másik oldalról, minden feladattal csak azok foglalkoznak, akiknek foglalkozni kell vele, és minden feladattal foglalkozik valaki.

Majd a személyügyi controlling fejezetben megerősítésre kerül, de itt is szerepeljen: a szervezeti együttműködés információs csatornáinak ilyen fajta kontrollja egyben a szervezeti költségeket is kontrollálja.

A komplementaritáson alapuló munkakörelemzés az alkalmassági kritériumokat a beválás kritériumaivá teszi:

a kapcsolattartás feladatcsoport elemzése alapján kiderülhet, hogy a munkakör betöltőjének kiválasztásakor a legfontosabb kritérium nem a szakmai hozzáértés, hanem a kommunikációs képességek lesznek.

Mert, hogy munkaideje 80 - 90 %-ban kommunikál, és 10 - 20 %-ban tervez. A tervezést meg lehet tanítani, ha alapismeretekkel rendelkezik, de azt, hogy mennyire jól működteti a négyféle kapcsolati rendszert, azt nem feltétlenül. Már pedig bármely kapcsolati rendszer sérülése a munkája eredményességét veszélyezteti.

A komplementaritásvizsgálattal létrehozott munkaköri rendszer a teljesítményértékelés alapja: mérhetővé teszi a feladatok teljesítését, nincs szükség arra, hogy a tulajdonságalapú teljesítményértékelési rendszert a szervezetre erőltessük.

A szervezeti kommunikációnak (együttműködésnek) a munkaköri leírásokban való rögzítése norma-szinten kezeli a teljesítést, azaz többé kérdéses sem lehet, a szervezeti tevékenység kontrollja, amit a szakmai vezetés gyakorol, a szervezetet a kitűzött célok eléréséhez vezeti.

Ez pedig azt is jelenti, hogy a végrehajtó személyügyi tevékenységgel tanácsadóvá válik a személyügy. A munakörök karbantartásával a piacváltozásokkal együttjáró szervezeti változások hamar felismerhetőek, követhetőek - megelőzhető a válság-management és megvalósítható a változás-management.

A karbantartás alapja, ha a tevékenység megváltozik, azaz az a bizonyos munkakör már nem vesz részt, vagy nem olyan módon vesz részt a feladat megoldásában, mint ahogyan eddig. Ez a változás a teljesítményértékelésben kerül napvilágra.

Akkor elérkezett az ideje az újabb munkakörelemzésnek és a komplementaritásvizsgálatnak.

A MUNKAKÖRELEMZÉS MÓDSZEREI:

1. Megfigyelés - ciklusidők mérése, a végzett tevékenység regisztrációja

A megfigyelést külső személy végzi a munkahelyzetekben, amikor is jegyzőkönyvben regisztrálja a történéseket és ezek idejét. Ezzel együttjár bizonyos magatartásmodifikáció: attól függően, hogy a megfigyelt személy milyen mögöttes üzenetet olvas ki munkavégzése megfigyeléséből, munkavégzését módosítja.

Ez a módosítás történhet úgy, hogy letisztítja a munkáját, és a megfigyelt időszakban csak azt cselekszi, és olyan módon, ahogyan azt a szervezet az előírások szerint elvárja tőle. A másik mód, hogy lassítja a munkatempóját, attól tartva, hogy a megfigyelés valós célja a teljesítményelvárások emelése.

A munkakörelemzés eredményét ezek a torzítások nem befolyásolják: ha a letisztult tevékenységet látjuk, annál egyszerűbb az elemzés értékelése, a teljesítéshez szükséges optimális időt pedig műszaki adatokból amúgy is kell számítani.

2. Önmegfigyelés - a tevékenység naplószerű regisztrációja

A megfigyelt munkakört betöltője egy órákra beosztott határidőnaplóba regisztrálja kulcsszavakkal az öt percet meghaladó tevékenységét. Ezt a módszert leggyakrabban az ügyviteli, ügyintézői munkakörök felmérésénél alkalmazzuk - a feladatok egy része rendszertelen, eseti, nincsenek igazán ciklusidők. Négy hétig folyamatosan lejegyezve a végzett tevékenységet, a munkakört betöltő feladatait pontosan meg tudjuk határozni.

A megfigyelés és az önmegfigyelés a szervezeti megfelelés mérésére alkalmas munkakörelemző módszerek. Hiszen azt regisztráljuk, ami ténylegesen történik a szervezetben.

A munkakörelemzés idői tényezője: a vizsgált, felmért időszak illetve cselekvéssor értelmes egészet kell, hogy adjon - a fizikai munkakörökben a technológiai idő egysége a legkisebb értelmes egész, azaz, ameddig egy munkaművelet tart. Ügyviteli, ügyintézői munkakörökben az egyhónapos időszak a legkisebb ilyen értelmes egészet alkotó időszak - ami ebben a négy hétben nem merül fel feladatként, azt esetinek tekintjük, és kérdéses, hogy vajon a munkaköri feladattartalmak közé sorolható-e, és ha igEn, akkor melyik munkakörhöz rendeljük.

3. Adatelemzés

Az adatelemzés célja, hogy a munkakörönként regisztrált szervezeti tevékenységet összevessük a szervezet által ideálisan a kitűzött cél elérését jelentő tevékenységgel. Ennek módja:

3.1. A munkaköri leírás elemzése

Ezt tettük a 64. példában, a célja, hogy a munkakör feladatcsoportjait beazonosítsuk az alkalmassági kritériumok, és egyben a szervezeti hely meghatározására.


3.2. Eljárásrendek elemzése

Azokat az előírásokat, amelyek egy-egy munkaköri feladatot szabályoznak összevetjük annak tényleges megvalósítási módjával.

Az eljárások elemzésével derül fény a komplementaritásra: az eljárásrend szerinti szereplők vajon ténylegesen megjelennek-e a feladatmegoldásban, akkor-e, amikor annak ideje van, abban a szerepeben-e, amely az eljárásrend szerint rájuk hárul.

Ennek az elemzésnek az eredménye az információkontroll - itt mutathatók ki a többszörösen intézett ügyek, és azok, amelyekkel senki nem foglalkozik, ahol az információ megakad, vagy éppen több van belőle, mint amennyire szükség van.

3.3. A teljesítményadatok elemzése

A teljesítményadatok kettősek: az elvárt teljesítménymutatók az egyik oldalon, a másik oldalon pedig a teljesítés mért adatai.

Ez a módszer a személyes megfelelés mértékét méri. Eredményeként a szükséges oktatás fajtáját, tartamát határozzuk meg, illetve a teljesítményértékelés kritériumait.

A személyes megfelelés megállapításán túl a teljesítménymutatók összevetése az eljárásrendek szerinti mutatókkal és a teljesítményértékelés folyamatában alkalmazott mutatókkal alkalmas arra, hogy a teljesítménykritériumok munkaköri feladatokkal való együttjárását ellenőrizzük illetve létrehozzuk.

Különösen érvényes ez az ügyintézői, ügyviteli illetve vezetői munkakörökre.

Az ügyintézők, ügyvivők tevékenységét vagy annak eredményességét a gyakorlat általában nem tekinti mérhetőnek. Holott a vitt ügyek száma, a kezelt értékek nagyságrendje (pl. beszerző), a szervezeti kommunikáció eredményessége (értekezletek összehívása, tájékoztató anyagok határidőre történő elkészítése, stb.) mind mérhetőek. Természetesen azzal a feltétellel, hogy ismerjük a pontos tevékenységtartalmat, a követendő eljárásrendet, a szervezeti helyet.

A teljesítményadatok elemzése az, ami alapján kimondható: a vezető teljesítménye azonos munkatársai teljesítményével. A vezetői munkakör tevékenységtartalmát elemezve kimutatható ugyanis, hogy a munkaidő 90 - 95 %-ban a vezető kommunikál, de tevőlegesen nem old meg szakmai feladatot, nem javít gépet. Kommunikációja hatékonyságát pedig azzal tudjuk mérni, hogy munkatársai megcselekedték-e és olyan módon, ahogyan azt ő kommunikálta. Ezt pedig a munkatársak teljesítménymutatói alapján értékelhetjük.

3.4. Időelemzés

Az egy - egy feladatra vagy részfeladatra fordított idő és az eljárásrend szerinti idők összevetése a szervezeti és személyes megfelelést egyaránt méri.

A ciklusidők rövidítésével gyorsítható a végzett tevékenység, de csak a műszakilag megengedett, az eljárásrendekbe foglalt határig. Optimalizálható a munkakörök közötti együttműködés, késések, üres várakozási idők szűntethetők meg némi szervezéssel.

Az időelemzés eredménye lehet az is, amikor a szervezet feltárja, hogy a feladatokkal akkor foglalkozik-e, amikor annak ideje van - az értekezletek száma, témája és hossza, aztán pedig a következmények összevetése kimutatja, ha egy dologgal korábban vagy későbben foglalkozott a szervezet, mert nincs következménye, vagy éppen a teljes szervezeti forrásmozgósítás mutatja, hogy késés van. Vagy többször is előkerül ugyanaz a dolog, ami azt jelenti, hogy azt a feladatot nem oldotta meg a szervezet.

A személyes megfelelés mérésére az időelemzés azért alkalmas, mert ki tudjuk mutatni, kik azok, akik nem tudják valamilyen okból betartani a feladatteljesítéshez szükséges időt.

Az okok elemzése alapján állapítható meg, hogy szervezeti kommunikációs problémával állunk-e szemben (pl. a vezető rendszeresen egyes számú prioritásként ad át minden feladatot, így az ügyintéző nem tudhatja, melyik a ténylegesen fontos, melyik nem, vagy éppen a kitűzött határidőhöz viszonyítva későn kerül a teljesítéshez szükséges információ a feladatot végrehajtó birtokába, stb.)

Az okok között szerepelhet a szervezet teljesítményhez való viszonya, ami megnyilvánulhat a felülvállalásban - azaz a szervezet tudja, hogy kevés a megoldáshoz rendelkezésre álló idő, de mégis elvállalja, mert a nem-vállalással piacot veszíthet.

Ok lehet a betöltő ismeret- vagy képességhiánya is. Ebben az esetben a szervezet eldöntheti, hogy kimondja munkatársa alkalmatlanságát, vagy felkészíti a követelmények teljesítésére.

3.5. Térelemzés

Az időelemzésben kapott torzulások oka lehet a feladatteljesítéshez rendelkezésre álló tér is - nem ott vannak, vagy nem olyan formában az eszközök, ahol lenniük optimális lenne. Ez megint szervezési feladat, amelyet az eljárásrendek (pl. szabványok is) befolyásolnak.

A térelemzésnek van személyi megfeleléses vonzata is: eredményeként olyan alkalmassági kritériumok állapíthatók meg, mint például a harckocsizóknál a magasság. 180 cm felett már nem fér bele a tankba a kezelő, a lábát pedig nincs hova kilógatni. Ugyanilyen alkalmassági kritérium lehet a tér zártságának jellemzője (pl. azokban a tiszta terekben, amelyek el vannak zárva a külvilágtól, ablakuk nincs, klausztrofóbiások nem tudnak sokáig dolgozni), a levegő összetétele (esetleges orvosi ellenjavallatok), a mélység és a magasság, ami megintcsak a munkakört betöltő személyes toleranciáját igényli, a zaj, stb.

4. Interjú

A feladatteljesítés folyamatának regisztrálása és az adatelemzés tény- és tárgyszerű munkakörelemző módszerek.

Az egyénileg vagy csoportosan, a munkakört betöltőkkel, vezetőjükkel és a munkakör vevőivel lefolytatott interjúk kiegészítik a munkaköri tartalmakat, a viszonyulásokat, az elvárásokat. Az interjúkból tudható meg, hogyan éli meg a szervezet az adott munkakört és annak a szervezetben elfoglalt helyét.

65. PÉLDA A SZEMÉLYÜGYI SZAKEMBER SZEMBESÜLÉSE

A szembesülés tárgya a saját magával és a szervezet által a munkakört betöltővel szemben támasztott elvárások közötti különbség volt.

A személyügyi szakember munkája során úgy érezte, hogy magas fokú szakmaiságot várnak el tőle, a szervezet fejlődésével párhuzamosan a humán rendszerek fejlesztését. Érzése az volt, hogy - lévén kevesen a személyügyön - sok olyan dologgal foglalkozik, amivel nem feltétlenül neki kellene foglalkozni, ezért nem igazán jut szakmai feladatai megvalósításához. Ezért még lelkiismeretfurdalást is érzett, a saját munkaszervezési módszereiben kételkedett.

A munkakörelemzés elején már kiderült, hogy az általa végzett tevékenység hangsúlya a külső intézményekkel, szervezetekkel, vevőkkel avló kapcsolattartáson van, ami adatszolgáltatást, statisztikák készítését és informálást jelent. Tekintve, hogy ez tölti ki munkaideje közel 70 %-át, szembesült azzal, hogy az általa végzett tevékenység inkább a PR-hoz közelít és nem a HR-hez.

Magas személyügyi szakmaiság helyett magas szintű tájékoztató tevékenység.

Az interjúk során felmérésére kerül tehát, hogy aki betölti a munkakört, milyen feladatokat hajt végre mint munkaköréhez tartozót, és milyen módon, és ugyanígy az is, hogy a vezetője, a vele kapcsolatban álló munkatársak milyen feladatok teljesítését várják el tőle és milyen módon.

Az interjúk eredményei alapján megrajzolt szervezet és a ténylegesen működő szervezet összeillését állapítjuk meg: a ténylegesen működtetett és a deklarált szervezetet. Ez pedig a szervezeti kultúra maga.

Az interjúk során kapott feladat-elvárásokat aztán beépítjük a szervezeti munkakör-struktúrába. Ezzel letisztázódik és egységessé válik a szervezeti elvárásrendszer, és kinek-kinek a saját szerepe szervezeti megerősítést kap a vele, illetve a munkakörrel szemben működtethető elvárásokkal kapcsolatosan.

66. PÉLDA AZ ÁRUFORGALMISTA ÉS A MARKETINGES

Hierarchikus szervezetben a marketing és az áruforgalmi osztály vezetői osztják be az alattuk dolgozók mindennapos munkáját. Ha az egyik osztályon dolgozó munkatársnak a másik osztályon dolgozóval van valamilyen megbeszélendő vagy egyeztetendő ügye, úgy ezt a munkatárs a vezetőjén keresztül teszi. Ez a vezető megkeresi a másik vezetőt, elmondja neki, hogy mi az ügy, és kivel kellene. Elmegy a másik vezető, beszél illetékes munkatárssal, aztán visszamegy az üzenettel első vezetőhöz, aki meghallgatja, és visszaadja a kapott információt a saját munkatársának.

Nem kétséges, hogy ez a fajta ügymenet kissé nehézkessé teszi a megbeszélést vagy egyeztetést.

Ha fontos és sürgős a dolog, akkor bármely osztályról induljon is, munkatárs közvetlenül keresi meg másik munkatársat. Ám, mivel ez a formális út megkerülése, ezekben az esetekben, mégha mindkét munkatárs tudja is, hogy nincs más mód elintézni, mégis a megkeresett mintegy személyes szívességet tesz a kezdeményező munkatársnak. Az egyeztetés vagy megbeszélés sikere azon múlik, hogy hajlandó-e szívességet tenni, és milyen határig.

Az interjúk segítenek feltárni az eltorzult formális és informális szervezeti akciókat, és a komplementaritás elvén rendezni őket.

A munkakörelemzésben az interjúk az új vagy módosult munkaköri feladattartalmak és kompetenciák elfogadtatását is elősegítik - a munkatársak bevonása a munkaköri tartalmak és struktúra kialakításába előfeltétele az elfogadásnak és, ami a fontosabb ezek működtetésének.

A MUNKAKÖRELEMZÉST BEFOLYÁSOLÓ SZERVEZETI EGYÜTTMŰKÖDÉSI TÉNYEZŐK

A munkajog kimondja, hogy a munkaszerződés melléklete a munkaköri leírás. Az, hogy a munkaköri leírás milyen, mutatja a szervezetnek az együttműködés jogi tényezőjéhez való viszonyát. Ahol a munkaköri leírás nem létezik, ott a jog, mint külső szabályozó, nem érvényes. Ahol létezik, de értelme csupán a megléte, ott látszólagosan betartásra kerülnek a törvényi előírások, de lényegében a szervezeti együttműködésre már nem hatnak.

A munkakörelemzés a bértarifa rendszer alapja - az elemzéssel a szervezet abba a helyzetbe kerül, hogy deklarálja az együttműködés legerősebb normáját, hiszen ezt közvetíti a munkabérrel. Ha a legfontosabb norma nem elég erős, vagy a normarendszer általában nem elég szilárd, a szervezet nem járul hozzá a munkakörök feladattartalmának és a kapcsolati rendszerek letisztázásához.

A pénzügyi sík másik befolyásoló tényezője a munkakörelemzésre fordított idő és az elemzést folytatók költsége. A pozíciókat betöltőkkel kapcsolatos gazdasági döntések sürgősek, nem tudja kivárni az elemzéshez szükséges időt. Az elemzést végző pedig nem csinál mást a munkaidejében, csupán elemez, és ezt nem feltétlenül finanszírozza meg a szervezet.

A képzési tényező befolyása a munkakörelemzésre az, hogy nem egy esetben a szervezet inkább elküldi a be nem vált munkatársat, mintsem, hogy - és ez akkor már pénzügyi kérdés is egyben - kiderítse és megszüntesse a meg nem felelést kiváltó okokat. Amíg képzésben vesz részt, addig a munkatárs nem teljesít, és mi is garantálná, hogy a képzés eredményeként képes lesz megfelelni az elvárásoknak.

A biztonsági szervezeti együttműködés annyiban befolyásolja a munkakörelemzés megvalósíthatóságát, amennyiben a letisztázott követelményrendszer letisztázza a beválási kritériumok szerinti karrierlehetőségeket. Így a szervezet elesik az informális kapcsolatok formalizálásának lehetőségétől, a szimpátia-alapú kiválasztástól.
A beváláshoz kötött karrierút pedig felesleges biztonságérzetet is kelthet a munkatársakban - a szervezet nem feltétlenül kínálja, bár úgy tűnhet, a hosszútávú alkalmazást, illetve nem feltétlenül akarja átengedni a karrierút bejárásának kontrollját a jelölt kezébe.

A környezet a térelemzésben kap kiemelt szerepet: amennyiben a szervezet nem szándékozik változtatni a téri elrendezésen vagy a környezeti tényezőkön, úgy a munkakörelemzés egyenesen a szervezeti célok, normák és értékek ellen hat.

A szociális vonatkozások talán a leginkább kritikusak: a munkakörelemzéssel státuszok, presztizsek sérülnek, vesznek el vagy értékelődnek át.

Az etikai vonatkozások is kritikusak: a szervezet a komplementaritáson alapuló munkakörelemzéssel a mindenkire mindenkor egyformán érvényes norma-, érték- és prioritásrendszert deklarálja és majd azt is kéri számon. Ez pedig éppen a fenti státuszok és a velük járó presztizsértékek sérülését jelenti.

A technológiai tényező megint csak a változtatást nem preferáló cégeknél gátja a munkakörelemzésnek - a munkakörelemzés eredménye lehet az is, hogy a profit eléréséhez szükséges tevékenységet a rendelkezésre álló technológia hiányosságai, esetleg elavultsága miatt nem tudja végezni a szervezet.

A technológiai tényezőnek van egy, de már a társadalmi síkon értelmezhető befolyásoló hatása is: a feltárt technológia, vagy az egy-egy munkakörhöz rendelt eljárásrendek valós értéke az adott munkaerőpiaci sajátosságok (pl. bérszínvonal) jelentős eltérését mutathatnak - sem felfelé, sem lefelé nem biztos, hogy hajlandó a szervezet korrigálni.

A társadalmi tényező másik vetülete a karrierlehetőségek, a presztizs és státusz együttese: a szervezeten belüli presztizsvesztés kevésbé súlyos, mint annak társadalmi értéke. ( Akitől munkakörváltozás miatt elveszik a szolgálati autót, hiába kerül a szervezeten belül egy magasabb szintre, mégi presztizsvesztésként éli meg.)

A szervezeti együttműködés fent értelmezett síkjai elmossák a szervezetben végbemenő folyamatok oksági hátterét: ezért aztán a piaci változásokkal együttjáró, gazdasági tényezőként definiált befolyás nem igazán pozitív: a szervezeti változásokat a szervezetek mint egyének döntését vagy a körülmények szükségszerű együttjárásnak következményét élik meg. Ez az, ami miatt a változás- és a válságmanagement megjelenhet a szervezetekben: a munkaköri tartalmak és a szervezeti kapcsolatok rendszeres felülvizsgálata ( a teljesítményértékelési rendszeren keresztül) megmutatja, ha a tevékenység vagy a belső információs kapcsolatok változnak - és máris kezelve lenne a gazdasági változásokkal párhuzamosan a szervezet átalakulása is.

Az átalakuló piaci pozícióban lévő szervezet mindaddig fenn akarja tartani a "látszatát" a korábbi működésnek, ameddig a szervezeti együttműködés valamely síkján még érvényes a meglévő szervezeti struktúra - ezért van az, hogy a vezető pozícióban ülök személycseréje nélkül nem tudnak a szervezetek belső változást elérni: az ő általuk működtetet jogi, pénzügyi, képzési, biztonsági, környezeti, szociális, etikai, technológiai, társadalmi és gazdasági megfontolások a szervezet működésével kapcsolatos döntések alapjai. Mivel ők ugyanezeken a síkokon sérülni nem akarnak, bár ez nem tudatosan történik, de visszatartják a szervezeti átalakulásokat.

III. SZEMÉLYÜGYI NYILVÁNTARTÁS

A személyügyi nyilvántartás olyan adatbázis, amelyben a munkatársak adatait tartja nyilván a szervezet. A munkaerőbank szintén személyügyi nyilvántartó adatbázis, ebben a potenciális jelentkezők adatait tartja nyilván a szervezet.

Hogy milyen adatokat tart nyilván munkatársairól illetve a potenciális jelöltekről a szervezet, az azon múlik, hogy milyen célból hozza létre az adatbázist.

Amennyiben csupán a bérlista jelenti a személyügyi adatbázist, úgy a nyilvántartott adatok a törvényi előírás szerint a nyomtatványon kérdezett adatok lesznek.

Ebben az esetben a munkaerőbank igen csekély, de egy héten belül jelentkezett személyek nevéből, születési idejéből, iskolai végzettségéből és elérhetőségéből áll.

Ha kiválasztásra használja a szervezet a személyügyi nyilvántartást, úgy az maga a karriertervezés folyamata. A személyügyi nyilvántartás adatai ebben az esetben :

• életkor
• a végzettségek, tréningek, tanfolyamok
• a szakmai tapasztalatok - milyen munkakörben, mennyi ideig és mit csinált
• a jelenlegi pozíció és az ebben a pozícióban kapott minősítések
• a vezetői tapasztalatok - milyen szervezeti szinten, mekkora csoportokat irányított
• az elképzelések - mi az, amit szeretne elérni
• képzési szükségletek - milyen képzés az, amiben közös megállapodással a munkatárs résztvesz és mikor.

Ezen adatok ismeretében az álláspályázatok kiírásakor a személyügyi szervezet tudja, hogy van-e esély belső forrásból kielégíteni a felmerült munkaerőigényt vagy nincs. A leépítéskor ugyancsak hamar döntésre lehet jutni - már amennyiben meghatározottak a szervezetben maradás kritériumai.

A kiválasztási célból létrehozott munkaerőbank ugyanígy tartalmazza a potenciális jelöltek adatait: a pályázat meghirdetése előtt vagy akár anélkül találunk alkalmas jelölteket, akik, feltételezve, hogy a cég megkeresése nem volt véletlen, valamilyen módon már elkötelezettek cégünk mellett.

A kiválasztás céljából működtetett személyügyi nyilvántartás tehát időt, költséget takarít meg a szervezetnek, és erősíti munkaerőpiaci pozícióját.

A kiválasztás céljából működtetett személyügyi nyilvántartás, ha csak munkatársak szűk körére korlátozódik, akkor a karriertervezést szolgálja, ebben az esetben tehetségbanknak nevezik.

A teljesítményértékelési rendszer részeként létrehozott személyügyi nyilvántartás a munkatársak személyes és vállalati életútjának adatait tartalmazzák. Minden betöltött munkakörhöz rendelten a teljesítményértékelés dokumentumai is nyilván vannak tartva. A gyakorlat ezt a típusú nyilkvántartást alkalmazza a képzések megalapozására illetve nyilvántartására.

A munkaerőmegtartás céljából létrehozott személyügyi nyilvántartás a legszélesebb körű személyügyi adatbázis: a béradatokat éppúgy tartalmazza, mint a teljesítményértékelés dokumentációját. Az alábbi felsorolás az eddig általunk leginkább teljesnék talált nyilvántartási adatlista:

• nyilvántartási szám
• aktuálsian betöltött munkakör nyilvántartási száma
• személyi adatok
• család adatai (rendezvényekhez)
• igazolványszámok (ügyintézéshez)
• elérhetőség
• munkaköri alkalmasságvizsgálatok ideje, eredménye
• a munkakör betöltéséhez szükséges képzések ideje, megtörténte (biztonságtechnikai, környezetvédelmi)
• végzettségek, képesítések időpontok, minősítések, szakdolgozatok, kutatások témaköre, tudományos fokozat
• nyelvismeret, vizsga ideje, foka
• tapasztalatok: az adott cégnél ill. a korábban betöltött pozíciók, cégek neve, kiemelten fontos szakmai vagy vezetői feladatok, rendszerek
• tréningek témaköre, időpontja, tréner cég
• aktuálisan betöltött munkakör jellemzői (feladatok, munkatársak, irányítási szint)
• aktuális tanulmányok (tartam, fok, szerződés)
• képzési terv, karrierterv
• szakmai szervezeti tagság, kelte, funkció
• egyéb érdeklődés

A munkaerőmegtartásnak nincsenek direkt eszközei, így minden adatot nyilvántart a szervezet, mert éppúgy használja kiválasztásra, teljesítményértékelésre, képzésre, karriertervezésre az adatbázist, mint a lejárt dokumentumok ügyintézésére vagy családi rendezvények szervezésére.

A személyügyi nyilvántartás bármely formájában bizalmasan kezelendő. A személyügyi munkakörrel együttjár a bizalmassági kötelezettség - a személy tudta és beleegyezése nélkül a személyügyi szakember nem adhat ki róla információt harmadik személynek, sőt még a nyilvántartásba sem veheti be, ha ahhoz valaki nem járul hozzá. Ez érvényes a munkaerőbankokra is - a bankban nyilvántartott személyeknek nyilatkozniuk kell arról, hogy nyilvántartásba vételükkel egyetértenek.

A személyes adatok védelmét az Alkotmány garantálja.

Így aztán a személyügyi szakember felelőssége, hogy kinek milyen adatot szolgáltat - bárkinek ad is ki információt, ha az illetéktelenül, esetleg az érintett személy kárára használja fel, úgy a felelősség nem az információt felhasználót, hanem a személyügyi szakembert terheli.

Az alkotmányos szabályozáson túl a személyügyi nyilvántartással kapcsolatosan felmerül a szervezeti bizalmas adatkezelés kérdése. Tankönyvek, de a mindennapos gyakorlat is két információt kezel bizalmasként a szervezetben: a munkabérre és a teljesítményértékelés eredményeire vonatkozó információt.

Mindazt, ami a szakmai vezető eszköze a munkatársakkal való együttműködés szabályozásában - a normarendszer érvényesítésének eszközei.

IV. SZEMÉLYÜGYI TERVEZÉS

A munkaköri elemzés és a személyügyi nyilvántartás együttesen alapozza meg a tervezést. Ez pedig a humán erőforrásgazdálkodás leglényege.

A kiválasztás humán rendszerében a munkaköri követelmények és a munkatársak képzettsége, tapasztalata együttes ismeretében kerül meghatározásra:

1. vannak-e olyan munkakörök, amelyek megüresednek valamilyen okból
2. ha vannak, akkor milyen követelményeknek kell az új munkatársnak megfelelnie
3. belső vagy külső forrásból elégíti-e ki a szervezet a munkaerőigényét
4. ha belső erőforrásból, akkor képzésre van-e szükség, hogy a munkaköri elvárásoknak megfeleljen
5. ha külső erőforrásból, van-e olyan jelölt a munkaerőbankban, aki esélyes lehet a pozíció betöltésére
6. ha külső erőforrásból, akkor milyen elvárásokat hirdet meg a szervezet
7. a munkaköri követelmények és a munkakört már betöltők képességei, tulajdonságai alapján a kiválasztási módszer meghatározása
8. milyen típusú munkaszerződést köt a szervezet az új munkatárssal
9. az új munkatárs bérének meghatározása.

Ezen adatok alapján meghatározható, hogy

- mennyi idő alatt tudja felvenni a szervezet a megfelelő számú és a követelményeknek megfelelő munkatársat - azaz mennyi az a legrövidebb idő, amennyi alatt a személyügy kielégíti a szakmai vezető munkaerőigényét, fordítva pedig, hogy a szakmai vezetők mennyi idővel a felvétel időpontja előtt kell, hogy igényüket a személyügyi szervezet részére átadják

- milyen költségekkel jár a kiválasztási procedúra
- milyen költséggel jár az új munkatárs(ak) munkába állítása.

A végrehajtás idői és pénzügyi tényezői a tervezés alapja, és egyben a kiválasztási procedúra mérőszámai is.

A beillesztés humán rendszerében a tervezés tárgya az új munkatárs tevékenysége. Célja, hogy a lehető legkorábban és a lehető legtöbb feladatban felállítható legyen az új munkatárs és a szervezet kölcsönös megfelelése.

Ehhez megintcsak szükség van a munkaköri követelmények ismeretére, és az ezeknek megfelelő képességek, ismeretek, tulajdonságok mérésére illetve szervezeti standard-jára.

A személyügyi tervezés a szakmai vezetővel és az új munkatárssal közösen történik. Menete:

1. közös célok kitűzése a három hónapos próbaidő tartamára
2. a feladatok megoldásához szükséges eszközök egyeztetése
3. a feladatmegoldás szabályainak egyeztetése
4. a feladatmegoldás értékelési kritériumainak egyeztetése
5. az értékelés időpontjának egyeztetése
6. az ellenőrzési pontok egyeztetése.

A beillesztési folyamat tervezettsége kontrollálja:

- magát a beillesztési folyamatot - a szakmai felkészítést illetve mérést, a szervezeti normák, értékek és prioritások átadását, a szervezeti kapcsolatok működtetését, azaz a beillesztés hatékonyságát

- a kiválasztási és beillesztési folyamat költségeit - minél korábban derül fény a bármely oldalú meg nem felelésre, annál kevesebb veszteséget okoz az újonnan felvett munkatárs a szervezetnek, és annál korábban el lehet kezdeni az új keresési és kiválasztási folyamatot, esetleg éppen a tapasztalatból okulva módosított módszer alapján

- a szervezetbe kerülés feltételeinek érvényesülését - csak azzal kerül meghosszabbításra a munkaszerződés a próbaidő lejárta előtt egy héttel, aki valóban megfelel a szervezeti elvárásoknak, és akinek valóban megfelelnek a szervezeti együttműködés megtapasztalt feltételei.

A munkaköri követelmények és a személyügyi nyilvántartás alapján kerül az is meghatározásra, hogy milyen beillesztési mód mellett dönt a szervezet: a betanítás folyamatában ha személyi veszélyeztetettség vagy magas anyagi kár lehetséges, hogy külön betanítóra van-e szükség, vagy a teljesítményhelyzetben levő munkatársak illesztik-e be.


A beillesztési folyamat tervezettségéhez tartozik a mérhetőség: az értékelési kritériumok a munkaköri követelmények alapján kerülnek meghatározásra, az ellenőrzési pontok a tevékenységelemzés alapján, a mérőeszközök pedig a mérni kívánt ismeretek, tapasztalatok, képességek természete alapján.

A teljesítményértékelési rendszer, mint a szervezeti együttműködés kontrollja, folyamatosan a cél-tervezés-ellenőrzés-korrekció elvén működik.

Ahhoz, hogy a teljesítményértékelési rendszer bármely célját is szolgálja, a munkakörök feladattartalma és szervezeti kapcsolati rendszerének ismerete elengedhetetlen. Ezek nélkül nem határozhatók meg az értékelés kritériumai, sem pedig a tevékenység mérése. Az egyén szempontjából pedig a személyügyi nyilvántartásba kerülő adatok azok, amelyek számára a teljesítményértékelés rendszerét, az értékelés kritériumait és a mérési módszereket kritikussá teszik - ezen múlik szervezeti helye és szerepe, presztizse és státusza, szakmai fejlődési és pozícionális előrejutási lehetőségei. Amennyiben nem azokat a képességeit mérik, illetve nem azok alapján ítélik meg, amelyek szükségesek a sikeres teljesítéshez, úgy elveszíti a szervezeti együttműködés feletti kontrollját, és egyben együttműködőképességét is.

A személyügyi tervezés alapja az üzleti terv ismerete. Ez a legmegfoghatóbban éppen a teljesítményértékelési rendszer működtetésében
jelenik meg. Míg a kiválasztás és a beillesztés folyamatát a személyügyi szakember a saját kompetenciájában képes megtervezni és kontrollálni, addig a teljesítményértékelés, az értékelési kritériumok maguk és a mérési módszerek már üzleti célokon múlnak.

A munkaköri követelmények és a személyes tudás, tapasztalat, képességek, és tulajdonságok ismerte alapján készül a bértarifa táblázat, vagy bármely más, de bérrendszer. Csak a kettő együttes értelmezése alapján állapítható meg egy-egy munkakör illetve az azt betöltő személyes értéke a szervezet számára.

Az ösztönző rendszerek ugyanerre a kettős elemzésre támaszkodnak - csak ennek eredményéből tudható, hogy van-e olyan tartaléka, milyen és mennyi a munkatársaknak, amely bármely ösztönző eszközzel mozgosítható. Ezzel biztosítjuk, hogy a ráfordítások megtérülnek - hogy valóban képes a szervezet ösztönözni a munkatársakat a magasabb eredmény elérésére.
A személyes tulajdonságok és képességek ismerete pedig differenciált ösztönző eszközök használatát alapozza meg.

A teljesítményértékelési rendszer értékelési kritériumai gyűrűznek aztán tovább az oktatási, képzési programok specifikációjában és megvalósításában. Csak a munkakör és a személy megfelelése ismeretében hajtható végre mind az alkalmassá, mind a képessétévő oktatás, képzés.

Amennyiben az oktatási rendszer a személyes megfelelésre épül, úgy minden munkatárs azt, és csak azt a képzést kapja, amelyre valóban szüksége van, hogy az elvárásoknak megfelelni alkalmas legyen, vagy, hogy magasabb eredményeket érjen el munkakörében.

Ezzel kerül szervezeti kontroll alá a képzés hatékonysága és egyben az oktatásra fordított költségek is - hiszen csak az esik ki a munkából, akitől magasabb eredményt vár el a szervezet, így az oktatás ideje alatt meg nem termelt érték rövid időn belül megtérül.

A másik oldalról a személyes meg nem felelésre épülő oktatási rendszer az egyén bevontságát is emeli - alkalmas akar lenni, mert különben nem tartozhat a szervezethez. Képes akar lenni, mert az oktatás eredményeként pozícionálisan előbbre jut, magasabb fizetést kap, munkaerőpiaci értéke emelkedik.

A karriertervezés ugyancsak a munkaköri követelményekből indul ki, és ugyancsak a személyes ismeretekre, képességekre, tulajdonságra alapozva működik. Az éppen aktuálisan betöltött pozíció és a személyes megfelelés mértékének folyamatos mérése az egyik feladata, a másik pedig, hogy a munkatárs jelenlegi személyes jellemzőit hozzárendelje egy vagy több jövőbeni pozíció követelményeihez.

Míg a teljesítményértékelési rendszer esetében a mindenkor aktuálisan érvényes üzleti terv ismerete volt a tervezés előfeltétele, a karriertervezés folyamatában a szervezet közép- és hosszútávú üzleti tervének ismerete szükséges a tervezéshez, és annak megvalósításához.

A leépítés, mint negatív karrierfolyamat is erre az ismeretre épít: a szervezetben maradók kiválasztási kritériumait csak a középtávú üzleti terv szerint lehet meghatározni.

Ennek hiányában nem lehet szó karriertervezésről, csupán karrierkövetésről.

Karrierkövetés a nyugdíjba vonuló munkatársak és utánpótlásuk kezelése. A nyugdíjba vonulásidőpontja előre ismert, a személyügyi szakember ezt saját kompetenciájában, a kiválasztás folyamatát működtetve tudja kezelni.

A személyügyi tervezés tehát a szervezet által a szervezeti cél elérésére végzett tevékenység ismeretében történik ennek kettős feltételrendszerének folyamatos kontrolljával:

a munkaköri követelmények
és
a munkatársak személyes ismeretei, tapasztalatai, képességei

mérésével, elemzésével, egymásnak való megfelelésük vagy meg nem felelésük felállításával.

A személyügyi tervezés átvezet a személyügyi controllingnak nevezett szakterületre - hiszen rajta keresztül valósul meg a költségek kontrollja, a szervezetben végbemenő folyamatok kontrollja, de a személyügyi tevékenység kontrollja is.

V. SZEMÉLYÜGYI CONTROLLING

A controlling fogalma a mindennapos gyakorlatba mint pénzügyi tervezés, követés és korrekció került be.

Azt látjuk azonban, hogy a szervezet bármely egységének csupán pénzügyi kontollja a controlling fogalmának beszűkítése, és sokkal inkább vezetési módszernek tekintjük, mintsem pénzügyivé csupaszított tervezésnek, ellenőrzésnek és korrekciónak.

A fogalom pénzügyivé válása nem véletlen: a szervezetek létezésének célja a profit előállítása akár a költségek kordában tartásával, akár a befeketetések megtérítésével érik is el azt a szervezetek. A szervezet eredményességének végső és legtisztább mérőszáma a profit - természetszerűen adódik ebből a szervezeti kontroll pénzügyi totalitása.

A másik ok, hogy voltaképpen bármely szervezeti költség csökkentésével jelentős pénzügyi eredmény érhető el (valamilyen áron természetesen), mégpedig látványosan.

A harmadik ok, hogy az üzleti terv voltaképpen pénzügyi terv, ennek alapján kerül kidolgozásra a termelési, a beszerzési, az értékesítési, a minőségbiztosítási és a személyzeti terv. Így a szervezet a legfontosabb, az alapterv megvalósulását kontrollálja, feltételezve, hogy ez magával vonja a termelés, a beszerzés, az értékesítés, a minőségbiztosítás és a személyi ügyek kontrollját is.

67. PÉLDA A PÉNZÜGYI KONTROLL TOTALITÁSÁNAK ÁRA

Értékesítő új szervezet kapcsolati rendszerét telefonos megkeresésekkel építi fel. Működésének harmadik évében is még jelentős a az új vevők keresése illetve a már meglévő vevőkkel a kapcsolattartás telefonon. A tulajdonos az éves költségeket végignézve eltúlzottnak tartja a havi 80-90 ezer forintos telefonszámlát, és kiadja az ügyvezetőnek, hogy ezt csökkentse legalább a felére.
És az ár: nincs új vevőkeresés, lazábbá válik a már meglévő vevőkkel a kapcsolat - a szervezet elsorvasztja saját magát.

Tapasztalataink szerint megközelítőleg így működik a szervezeti átvilágítási rendszerek többsége.

Ha már pénzügyi kontroll működik, akkor az egyes költségekhez rendelt árbevétel, illetve a befektetés és megtérülés aránya ad igaz képet a szervezet hatékonyságáról.

Ameddig - a fenti példa alapján- kimutatható, hogy a telefonos keresésből és kapcsolattartásból származik a szervezet árbevételének 70 - 80 %-a, és ez az árbevétel elegendő a szervezet fenntartási költségei 70-80 % -nak finanszírozására, akkor nincs értelme csökkenteni a telefonos keresések számát és a velejáró költségeket. Sőt, a hívások napi számából még az is kiderülhet, hogy emelni kell őket, bár emelkednek a költségek, amennyiben jelentősen emelkedik az árbevétel is.

A telefonos keresésekkel járó költségeket akkor csökkenti a szervezet, amikor már kiépült vevőköre van, és az értékesítésnek már egy másik formájára tér át. Akkor viszont radikálisan.

Ezzel a controlling fogalmát már kiterjesztettük egy mélyebb szintre is - a szervezet által végzett tevékenység kontrolljára. Ez pedig, mint az előzőekből már látható, maga a teljesítményértékelési rendszer.

A teljesítményértékelési rendszer eszközei a munkakörelemzés és a személyügyi nyilvántartás - és már a szervezeti információ kontrolljának szintjén vagyunk.

A kiinduló modell - az ebben a könyvben hagyományosnak tekinthető - kétszer hármas egység:

PROFIT

ÜZLETI TERV

MUNKAKÖRI TARTALMAK


illetve:


PROFIT

A SZERVEZET ÁLTAL VÉGZETT TEVÉKENYSÉG

SAJÁT SZEREP A SZERVEZETBEN

Az üzleti terv szabályozza felülről a szervezet által végzett tevékenységet, azt pedig a munkaköri követelményeknek megfelelő, a szervezet által rájuk ruházott szerepet megvalósító emberek végzik el.

Felülről a szabályozás vagy elvárásrendszer csak akkor teljesülhet, ha azok az emberek és azokat a feladatokat teljesítik, ami a profit eléréséhez vezet.

Azaz a szervezet controlling folyamata vezetési módszerként a profit eléréséhez vezető tevékenység megtervezését, a terv megvalósulásának feltételvizsgálatát (munkaköri tartalmak, személyi ismeretek, képességek, tulajdonságok) és ezen feltételek folyamatos követését, érvényességvizsgálatát jelenti.

A tervtől való elmaradás vagy túlteljesítés esetén a szakmai vezető vagy a tevékenység személyi feltételein változtat (túlteljesítés esetén képzi munkatársait, hogy a készletek ne haladhassák meg a pénzügyileg még megengedett méreteket és értéket) vagy a munkaköri követelményrendszeren (az egyik cég, amikor már harmadik éve szembesült azzal, hogy a 20-23 éves fiatalok három-öt hónap után elhagyják a betanított precíz munkát kínáló munkahelyüket, végre rászánta magát, hogy a 40-45 éves korosztályból vegyen fel munkatársakat - akik aztán évekig ott is maradtak).

Azaz a szervezetek működésének kontrollja a munkaköri elemzéssel kezdődik, és akkor valósul meg, amikor elkészül a komplementaritás-alapú munkaköri tartalmakból a szervezeti együttműködés modellje.

A munkakörök komplementaritása a záloga annak, hogy a szervezetben ne legyen felesleges információ, és, hogy ne hiányozzon a szervezetből az információ. Akkor nem lesznek felesleges szervezeti tevékenységek, de nem lesz olyan feladat, amelyet nem lát el a szervezet határidőre.

A modell működtetésének eszköze a teljesítményértékelési rendszer - és így minden a helyén van: a szakmai vezető felelőssége a tevékenység megvalósulásáért intézmenyesített, a személyügy pedig betölti tanácsadó szerepét.

Az információ kontrolljával megvalósul a tevékenység kontrollja, ezzel pedig a szervezet pénzügyi kontrollja is - a költségek a szükséges ráfordítás, a befektetések pedig a megtérülés mértékéhez igazodnak.

V.1. A SZEMÉLYÜGYI CONTROLLING PÉNZÜGYI TARTALMA


Az, hogy a controlling tevékenység a szervezetek életében a pénzügyi tervek megvalósulásának a követését és a szükséges korrekciókat jelenti, a személyügy controlling tevékenységét a rábízott költségek elosztásának kontrolljává soványítja.

A rábízott költség az egyik kritikus pénzügyi tényező mégpedig a kívánatos vagy ideális mértéke miatt.

A gyakorlat szerint az árbevétel 1 - 40 %-a "fordítódik" munkabérre. Az árbevétel 1 - 15 %-a pedig oktatásra, képzésre. Van olyan cég, amelyik évente 400 millió forintot fordít munkatársai étkeztetésének biztosítására, van olyan, amelyik egyáltalán nem biztosít étkezési lehetőséget.

A különböző költségek személyügyi hatáskörbe rendeltsége éppen ilyen változatosságot mutat: van olyan cég, ahol a bérköltséget a pénzügy kezeli, van olyan cég, ahol a munka- és védőruha költségeit is, és egyben raktározását, nyilvántartását is a személyügyhöz rendelik. A munkatársak szállításának költsége az egyik cégnél a szállítási osztályhoz, a másik cégnél a személyügyhöz rendelt.

Ebben a változatosságban egyetlen állandó tényező van: a munkaerőre és a vele kapcsolatosan felmerülő egyéb szolgáltatásokra fordított költség mértékét és elosztásának alapelveit a mindenkori tulajdonos állapítja meg.

A személyügy kompetenciája üzleti érvekkel meggyőzni a tulajdonost illetve az ő humánpolitikai szemléletére hatni képes ügyvezetést ezeknek a költségeknek a módosításáról.

Ezeket az üzleti érveket a munkakörelemzésből, a munkaerő összetételének elemzéséből, a regionális és ágazati statisztikából lehet összeállítani.

A személyügy kompetenciája, hogy a hozzárendelt költségekkel a cég alapelveivel összhangban járjon el, és arra és olyan mértékben fordítsa, ahogyan az a tulajdonos szándékai szerint való.

68. PÉLDA A SZERVEZETI PRIORITÁSOK KÖLTSÉGELOSZTÓ HATÁSA

Különböző cégek részére közel egyidőben végeztünk assessment center módszerrel pénzügyi asszisztens pozícióba kiválasztást. A prioritásvizsgálatban az egyik kérdés az volt, ha a cég számláján nincs akkora összeg, hogy minden pénzügyi kötelezettségének eleget tegyen, akkor a közterhek, a munkabér, a közüzemi díjak kiegyenlítése és a beszállítói követelések kielégítése költségeket milyen sorrendbe rendezné a jelölt a kifizetés fontossága kritérium szerint.


Az egyik cégnél az ideális sorrend a munkabér, a beszállítói követelések, a közüzemi díjak és közterhek volt. Ennek hátterében az a cég filozófia áll, hogy mind a belső, mind a külső vevők elégedettek kell, hogy legyenek, a köztartozások átütemezhetőek, a kamatokat pedig majd kiegyenlíti a cég, ha lesz rá fedezete.

A másik cégnél az ideális sorrend a közterhek és közüzemi díjak, a beszállítók és legvégül a munkabér. A cég filozófiája tisztázott: a munkaerőt könnyen beszerzi a munkaerőpiacról, várhatóan olcsón, költségtakarékosság elvén működik, nem engedi meg, hogy a büntetéssel együttjáró kamatterhek növeljék az amúgy is feszes költségvetést.

A harmadik cég fel sem tette a jelöltek prioritását vizsgáló kérdést - majd a pénzügyi vezető lesz az, aki a döntést meghozza, amennyiben egy ilyen pénzügyi "áffér" bekövetkezik.


A 40 %-os munkabérhányad a szellemi termékeket szolgáltató cégeknél figyelhető meg, ahol dologi vagy anyagi kiadás alig van, tőkéjük is szellemi tőke.

Az 1 %-os munkabérhányadot a bérmunkában dolgoztatók kínálják általában, akik a mindenkor lehető legolcsóbb munkaerőt veszik igénybe, az alacsony képzettséget, tapasztalatot igénylő munkafolyamataikhoz.

Azoknál a cégeknél, ahol az oktatás célja az alkalmassá tétel, ott a szervezet általában megelégszik a Szakképzési Alapba befizetett összeg oktatásra fordításával, azaz azzal a képzési rendszerrel, amely ebből az Alapból finanszírozható.

Azok a cégek, akik az oktatást szociális juttatásként kezelik, akkora összeget fordítanak képzésre, amekkorát ki tudnak rá alkudni. A szociális juttatás egyik oldala maga az esemény - a szálloda, hogy a munkahelytől távol vannak a résztvevők, hogy nem dolgoznak a képzés ideje alatt, hogy költségeiket a cég magára vállalja. A másik oldala a munkaerő értékének növelése, amit a szervezet úgy finanszíroz, hogy nem feltétlenül térül neki vissza.

A személyügy pénzügy controlling tevékenységének további kérdései és kétségei az ügyvezetés felemás döntéseinek következménye.

69. PÉLDA SE KECSKE, SE KÁPOSZTA

A személyügyi szervezet több hónapos munkakörelemzéssel, a szervezet által korábban alkalmazott teljesítményértékelési rendszereinek elemzésével kidolgozott egy új, a korábbitól gyökeresen eltérő teljesítményértékelési rendszert. Controlling szempontból ez azt jelenti, hogy a szervezet megfinanszírozott egy belső tanácsadói tevékenységet, amely befektetés majd akkor térül meg, amikor az új rendszert a szervezet alkalmazza.

A személyügyi vezető három tréningnap engedélyezését és finanszírozását kérte a management számára az ügyvezetőnél, hogy az elkészült és az ügyvezető által jóváhagyott rendszer működtetésére őket felkészítse. Az igazgató félnapot engedélyezett a tréningre.

A tréning nem került megtartásra, a teljesítményértékelési rendszer bevezetésre, a személyügyi szervezet pedig elvesztette a kedvét.

A hiba abban volt, hogy az új rendszer kidolgozásának jóváhagyási procedúrájából kimaradt annak elfogadtatása, hogy a rendszer betanulására a három napos vezetői tréning szükséges.

Hasonló példa számtalan hozható. Az assessment center-ek beválási kritériumok helyetti megfelelési kritériumok szerinti alkalmazása, a struktúrált interjúk sora után a szimpátiaválasztások, a hagyományosan alkalmazott telejsítményértékelési rendszerek, a karrierterveket gondozó szervezeti egységek léte önmagában, ahol a szervezet nem közli a közép- és hosszútávú terveit, a szociális juttatások rendszere, ami nem alkalmas ösztönözni eredményességük növelésére a munkatársakat, az elvárt változások konkrét megfogalmazása nélkül megtartott képzések, tréningek, és sorolható még.

A fenti példák egyrészt azt bizonyítják, amivel ez a kötet kezdődik - a szervezeti együttműködés különböző síkjai és azok keveredése egy-egy döntéshozatali procedúrában kérdésessé teszi a humán rendszerek eredményességét, így aztán eredményességének mérését is. Ez pedig azt jelenti, hogy magának a személyügyi tevékenységnek a mérése és értékelése kérdéses.

A második ok, hogy a személyügyi szervezet költségkerete nem a szervezet szükségletei, a tőle elvárt szolgáltatások mennyisége és minősége, hanem a pénzügyi lehetőségek alapján meghatározott.

A harmadik ok, hogy a humán rendszerek működtetéséből hiányoznak az ellenőrzési pontok. Ezek azok a pontok, ameddig még nem történt semmi a kitűzött cél elérésére, vagy nem az történt, ami a kitűzött cél eléréséhez vezet, még mindig mozgosítható a szervezetben elég erőforrás, még mindig rendelkezésre áll elég idő, hogy a kitűzött cél elérésre kerüljön.

Az ellenőrzési pontok úgy keletkeznek, hogy a tervezés folyamatába a tervező(k) által ismert összes lehetséges akadály beépítésre kerül.


V.2. A SZEMÉLYÜGYI CONTROLLING INFORMÁCIÓS SÍKJA

Az alábbiakban a humán rendszerek szerinti ellenőrzési pontok kerülnek megjelölésre, bővebb kifejtésre nem, mert ez már előző kötetekben megtörtént. Az ellenőrzési pontokban a szervezet azt méri fel, hogy a feladatteljesítés adott fázisában minden, a további cselekvésekre vonatkozó döntéshez elegendő információ áll-e rendelkezésre. Ha nem, az ellenőrzés eredményeként a szervezet még olyan korrekciót alkalmazhat, hogy a kitűzött cél határidőre elérésre kerül.

KIVÁLASZTÁS

1. a munkaerőigény érvényessége
2. a kiválasztási kritériumok felülvizsgálata
3. a pályázati feltételek szerint alkalmas kilenc pályázat megléte
4. a kiválasztás módszertanának felülvizsgálata

5. a jelölt és a szervezet kölcsönös választásának megbízhatóságvizsgálata.


BEILLESZTÉS

1. beillesztési terv megléte
2. terv teljesülése
3. a próbaidő lejárta előtt egy héttel közös értékelés

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS


1. értékelési kritériumok érvényesség- és megbízhatóságvizsgálata munkakörelemzés alapján évente
2. az értékelők és értékeltek felkészültségének mérése a teljesítményértéklési beszélgetések alapján
3. az értékelés eredményeként egyeztetett cselekvési terv érvényességvizsgálata a határidők szerint

BÉR-, ÉS ÖSZTÖNZŐRENDSZEREK

1. a bérezési forma és a teljesítményértékelési kritériumok megfelelésvizsgálata évente
2. a bérszínvonal regionális és ágazati elemzése negyedévente, félévente de legalább évente egyszer
3. bértarifarendszer felülvizsgálata a teljesítményértékelés kritériumai szerint évente.
4. az ösztönző rendszerek eredményességének mérése a teljesítménymutatókkal havonta
5. a kompenzációs rendszer, szociális juttatások viosszavonhatatlansági vizsgálata mielőtt bevezetésre kerül.

NORMA-, ÉRTÉK- ÉS PRIORITÁSRENDSZER

1. a bérezési és jutalmazási forma konformitásának vizsgálata a teljesítményértékelési kritériumokkal
2. a munkavállalói magatartás nyomonkövetése havonta (teljesítési mutatók, jelenlét, betegség, baleset, fluktuáció, oktatásban résztvettek száma, tanulmányi szerződések, stb.)
3. a munkakörök komplementaritásának vizsgálata évente.

OKTATÁS, KÉPZÉS

1. munkaköri leírások és a személyügyi nyilvántartás karbantartása egyénenként változás esetén és évente
2. a teljesítményértékelés eredményeként a képzés, oktatás specifikációja személyekre
3. a szervezet által elfogadott oktatási és képzési formák, intézmények, irányok listájának felülvizsgálata évente
4. a képzés, oktatás eredményeségének mérése a képzés és oktatás befejeztével (résztvevők eredményessége és elégedettsége).

KARRIERTERVEZÉS

1. a közép- és hosszútávú üzleti terv adatainak egyeztetése az ügyvezetéssel évente vagy változáskor
2. a majdan belső forrásból betöltendő munkakörök követelményrendszerének és a személyügyi nyilvántartás karbantartása változáskor és évente
3. a karrierjelöltekkel egyezetetett ellenőrzési pontok működtetése ütemezés szerint.

Az információ-alapú személyügyi controlling maga a munkaerőgazdálkodás folyamata, a személyügyi tevékenység ellenőrzési pontjai pedig a személyügyi munkakör teljesítményértékelési kritériumai.

VI. KARRIERTERVEZÉS

A karriertervezés célja az egyén és a szervezet kölcsönös megfelelésének tartós és folyamatos fenntartása.

Míg a személyügyi tervezés a szervezet szempontjából értelmezi a munkaerőszükségletet, addig a karriertervezés ezt a tervezési folyamatot két síkkal bővíti ki:

a munkaerőmegtartás és az egyén szakmai illetve pozicionális igényeinek dimenzióival.

A megtartási törekvésnek kettős indoka van: vagy olyan cégspecifikus ismeretek vagy olyan speciális szakmai tudás szükségesek bizonyos munkakörök betöltéséhez, amelyek másutt nem szerezhető meg.

Ilyen cégspecifikus ismeretek például az értékek, prioritások, vagy az a fajta ismeret, amit egy, a szervezet legalsó szintjére fiatalon belépő végigjárva vízszintesen és függőlegesen a szervezet majdnem minden bugyrát 45 - 50 éves korára a szervezetben dolgozó munkatársakról, a munkáról magáról és a szervezeti együttműködésről megszerezhet.

Ez a záloga annak, hogy bár a szervezet által végzett tevékenység és az emberek változhatnak, de a szervezeti normák, értékek és prioritások, azaz a szervezeti együttműködés szabályozása változatlan marad.

Ezért van néhány olyan tagja a szervezetnek, akiket különös figyelemmel és következetességgel tesz ki a szervezet bizonyos tapasztalásoknak, akiket rendszeresen értékel a tapasztalatok, ismeretek megszerzése mértéke és minősége szerint.

És akik mindaddig, amíg megfelelnek az értékelési kritériumoknak, és azoknak a személyeknek, akik ezeket velük szemben működtetik, töretlenül haladnak felfelé a szervezeti szinteken. És mindaddig haladhatnak, ameddig ugyanaz a szervezeti norma-, érték- és prioritásrendszer érvényes, illetőleg, ameddig el nem hagyják a szervezetet.

A speciális szakmai ismeretek egyedi technológiát alkalmazó, és folyamatosan fejlesztő szervezetekben játszanak döntő szerepet a megtartó törekvésekben. Bár a munkatárs voltaképpen maga ellen dolgozik, amikor egyre mélyebbre merül a speciális ismeretekben - megfosztja magát szakmája általános fejlődési irányának ismeretétől, szűkíti a saját munkaerőpiaci lehetőségeit, akár meg is fosztja magát azoktól is . A megtartás - akár úgy is tűnhetne, hogy felesleges, hiszen az egyén maga magát köti a szervezethez - mégis helyén való, mert a munkatárs bármikor kiléphet ebből a szűk szakmai körből akár alacsonyabb munkaerőpiaci pozícióba is.

A szakmai és pozicionális fejlődéshez való viszony az, ami az egyén életpályájának ívét meghatározza. És az egyén az egyetlen, aki a karrierutat bejárja, méghozzá azt, és csak azt, amelyet bejárni akar.

Ezért aztán a karriertámogatás a szervezet szempontjából mindig kockázattal jár - a szervezet a lehetőségeket kínálja, de az, hogy az egyén él-e vele, miért él vele, ha igen, és visszaél-e vele, az az egyén szándékain, céljain, szociális helyzetén, társas kapcsolati rendszerén, és még sorolható tovább, olyan tényezőn múlik, amelyeket a szervezet kevéssé tud befolyásolni, de még kevésbé kontrollálni.

A piactól függő szervezetek bizonyos fokú kockázatot a karrierutat bejáró számára is rejtegetnek: a szervezet adott állapotában létező lehetőségek egyik napról a másikra megváltozhatnak vagy akár el is tűnhetnek. Ami mérsékeli az egyén kockázatát, hogy bármilyen típusú karrierutat is jár be, munkaerőpiaci értéke megmarad vagy éppen megnő.

És akkor, mi is a karrier.

A szó eredeti első jelentése az életpálya, amit valaki bejár, a második jelentése a megélhetés, amivel valaki a kenyerét keresi.

A jelenlegi gyakorlatban elterjedt értelmezése, a siker, csupán a harmadik ezek után.

A karrierút voltaképpen maga az életpálya. A siker vagy sikertelenség már ennek az életútnak a valamilyen értékek szerinti minősítése az egyén illetve a társas kapcsolati rendszeréhez tartozó mások által.

VI.1.AZ ÉLETPÁLYA SZAKASZAI

Az életpályaszakaszok változásának általános törvényszerűségei egyénenként módosulhatnak, az egyes szakaszok átnyúlhatnak a másikba, vagy akár hiányozhatnak is. Mégis az általánosan érvényes szakaszok ismerete megkönnyíti az egyéni életpálya követését és építését is.

KOR (ÉV) SZAKASZ TARTALOM

14 - 23 FELKÉSZÜLÉS SZAKMAI ISMERETEK ELMÉLETI,
GYAKORLATI ELSAJÁTÍTÁSA ISKOLA-
RENDSZERŰ KÉPZÉSBEN


20 - 35 TAPASZTALATSZERZÉS AZ ELMÉLETI ISMERETEK GYAKORLATI
ALKALMAZÁSA, TÁRSAS KAPCSOLATOK
ALAKÍTÁSA, KIÉPÍTÉSE


30 - 50 KOMPETENCIA SZAKMAI IRÁNYÍTÁS, FEJLESZTÉS, KAPCSOLATOK MŰKÖDTETÉSE, IRÁNYÍTÁSA
A BEGYAKORLOTTAK ALKALMAZÁSA,
RAJTUK VÁLTOZTATÁS


45 - 60 KIVONULÁS CSAK A MEGLÉVŐ ISMERETEK
ALKALMAZÁSA, NEM A MUNKÁT ÉRINTŐ ÚJ ISMERETEK, KAPCSOLATOK
BESZŰKÜLÉSE, FÜGGETLENÍTÉSE
A MUNKAHELYTŐL


Vannak sorsok, amelyek megrekednek a felkészülés szakaszában. Az ilyen emberek életük végéig tanulnak, mindig újra vágynak, nincs olyan, amit meg ne tanulnának, és azután befejezettnek tekintve, odébb ne állnának. Életpályájuk cikk-cakkban halad, az életrajz különböző, egymástól független szakmák vagy tevékenységek sora. A folyamatos felkészülés szakaszában élő pályázóval szemben a szervezetek bizalmatlanok: az alkalmazás időtartama kiszámíthatatlan, hiszen nagyon kevés olyan munkakör van, ami ezt a folyamatos felkészülést igényli illetve kínálja.

A felkészülés fázisában valósul meg a pályaválasztás - a pálya gyakorlásához szükséges ismeretek elsajátítása, illetve annak belátása, hogy a választott pálya valóban az, amely az egyén igényei, érdeklődése szerint való.

A felkészülés fázisában történik meg, ha megtörténik, a pályamódosítás is: bármikor kerül erre sor, felkészülésnek hívjuk, hiszen az új ismeretek új kapcsolati rendszereket, más társadalmi presztizst és státuszt is kínálnak.

Minél később szerzi meg azonban valaki az ismereteket, annál később kerül a szakmai körökbe, és annál rosszabb esélyekkel - a tapasztalata hiányzik ugyanannyi évesen, a kompetencia időszaka kitolódik vagy meg sem jelenik.

A karriertervezés folyamatában a szervezet oldaláról ez a karrierjelölt képezhetőségének kérdéseként jelenik meg.

Hogy akarja-e és képes lesz-e életpályájája másik szakaszában a felgyorsított új életpálya megvalósítására, magára a felkészülésre, és aztán a gyors tapasztalatszerzésre, a kompetencia - szakasz minél korábbi elérésére.

Korai zárás a neve annak a jelenségnek, amikor az egyén a felkészülés szakaszának lehetőségét lezárja, hogy többet soha ne kelljen készülnie. Ez bekövetkezhet akár 20 - 23 éves korban, de lehet, hogy egyáltalán nem következik be. Tudok egy asszonyról, aki 82 évesen még nyelvvizsgázni járt a Rigó utcába, húsz év alatt 25 nyelvet tanult meg.

Azok a emberek, akik a gazdasági-társadalmi átalakulással járó folyamatoktól elzárkóztak, dalszerzőkkel szólva benne maradtak a régiben, saját korai zárásuk áldozatai: ez gátolta meg őket a számítógép kezelésének elsajátításában például, a nyelvtanulásban, és egyáltalán az új körülményekhez való alkalmazkodásukban.

Kistérségek munkaerőpiaci elemzése során szembesültünk azzal, hogy akár egy egész település élhet ebben a korai zárásnak nevezett állapotban: a társadalmi-gazdasági változásokat rosszként, áldozati szerepben élik meg, míg más településen éppen hogy lehetőségként, aktív önálló gazdaságot működtetve.

A korai zárás tehát nem csupán személyfüggő - a csoport vagy csoportok, amelyeknek az egyén tagja, értékrendje erősen befolyásolja megjelenése valószínűségét és idejét.

A korai zárás fakadhat a pálya kényszerválasztásából is: az ismeretek megszerzése járhat mély szakmai tudás megszerzésével, azonban az érdeklődés teljes hiánya lehetetlenné teszi az eredményes tapasztalatszerzést.

70. PÉLDA PÁRHUZAMOS SORSOK

Személyügyi igazgató pozícióba kerestünk munkatársat. Többek között volt két, párhuzamos életpályájával rendelkező jelöltünk. Életkoruk azonos volt, mindketten férfiak. A párhuzamos önéletrajz tényei: az egyik munkajogász volt, a másik gyógypedagógus. Egy kevés ideig mindketten gyártó cégnél dolgoztak, a munkajogász egy magyar állami vállalatnál, a gyógypedagógus pedig egy külföldi tulajdonúnál. Majd mindkettő tanácsadó szervezethez került: a munkajogász a privatizáció állami szektorába, a gyógypedagógus pedig pénzügyi és vezetési tanácsadóhoz. Mindketten ugyanazon vállalkozói körrel foglalkoztak, csak míg a jogász az állami szabályozás, addig a gyógypedagógus a piac oldaláról elemezte, értékelte, dolgozott ki stratégiát.

Kettejük között a különbség a megszerzett tapasztalatok mennyiségében és minőségében volt: míg előző ismeretei kötelező gyarapításával (hiszen a szabályozás változó) valamint alkalmazásával töltötte idejét, és hivatalos kapcsolatokat működtetett, majdnem mint hatóság, addig a második megtanulta, hogy az elméleti ismeretek és a valóság milyen viszonyban is állnak egymással, és a gondozott szervezetek munkatársaival személyes, jó viszonyrendszert épített ki.

Csakúgy, mint a felkészülés, a tapasztalatszerzés szakasza is lehetőség. Ha az egyén a felkészülés intézményének legalább minimum szintű követelményeinek megfelel, úgy lehetősége nyílik a gyakorlati ismeretek megszerzésére, és behozhatja lemaradását, vagy éppen az is kiderülhet, hogy az nem is volt neki.

A tapasztalatszerzés csakúgy, mint a kompetencia szakasza a lehetőségekhez való tudatos viszony - a szociális tanulás szakaszai. Míg a felkészülés a szakmai ismeretekre orientált, addig a tapasztalatszerzés szakasza a szakmai ismeretek társas elfogadtatására és a kapcsolati rendszerekben való tájékozódásra és azok építésére szolgál.

A szociális tanulás a fizikai és a társas környezettel való folytonos együttműködésben megy végbe, az egyén tudatos ismeretszerzését jelenti önmagáról, a világról, a dolgok folyásáról. A szociális tanulás folyamatában az ismeretek, kapcsolatok értékterhesek: az is a tanulás tárgya, hogy mely csoport tagjaitól tanul valaki, mely csoport tagjai tesznek rá a magatartását megváltoztató hatást, mely csoport milyen jellegű ismereteket milyennek minősít.

A szociális tanulás révén minden megszerzett tapasztalat egy újabb, más tapasztalat alapja. Az egyén nem egyszerűen megold egy feladatot, hanem értékelve mind a megoldás módját, mind a helyességét, legközelebb ezen az alapon jár el ugyanúgy vagy választ másmilyen megoldást.

Korai zárás következik be akkor is, amikor az egyén ezt a szociális tanulást befejezi. Amikor magatartása merevvé válik, többé már nem hajlandó változtatni rajta. Amikor az újonnan átélt tapasztalatokat már nem a külvilággal való együttműködéséből fakadó élményként, hanem a külvilág anomáliájaként éli át.

Vannak olyan sorsok is, amelyből a tapasztalatszerzés szakasza hiányzik: ezek az ifjú titán - típusú sorsok, amikor a felkészülés szakaszából közvetlenül a kompetencia szakaszába lép át valaki, vagy leginkább átléptetik. A tapasztalatszerzés hiánya üstökössé teszi ezeket az embereket: rövid idő alatt nagy dolgokra képesek, de aztán eltűnnek, hogy ne bukkanjak fel többé, csóvájukban pedig még sokáig tart a szervezet visszaterelése a hagyományos medrébe.

Aztán vannak olyan sorsok is, mint a lepkegyűjtőjé: soha nem zárul le sem a felkészülés, sem a tapasztalatszerzés szakasza. Ami sem többet, sem kevesebbet nem jelent, mint hogy az egyén soha nem kerül a kompetencia szakaszába. Ameddig nem teljes a gyűjtemény, addig nem lehet vele kiállításra menni, de mindig akad újabb faj, vagy új mutáció.

Az ismeretszerzés mellett működik a tapsztalatszerzés is - bővül a begyűjtés tapasztalati köre, a preparálás tapasztalati köre és azoknak az embereknek a köre, akikkel a gyűjtésről és a gyűjteményről értekezni lehet.

A lepkegyűjtő-típussal a baj, hogy nem teljesít, hanem készül a teljesítésre. Ismeretet szerez, tapasztalatot nem, mert utóbbihoz soha nem rendelkezik elegendő ismerettel. Csoportba nehezen illeszkedik - az ismeretek minősítését nem fogadja el másoktól. Mert ők csupán tájékozottak (hallottak valamit róla valakitől, valahonnan, de maguk nem ismerik, nem tudják).

Az egyén mindenkori teljes kompetenciája ismeretei, tudása, tapasztalata, kapcsolati rendszerei.

Hiszen mind a felkészülés, mind a tapasztalatszerzés szakaszában rendelkezik teljes kompetenciájával, de ez szakmai feladatai és társas kapcsolatai szűk, majd egyre bővülő körét fedi le.

Az egyén a kompetencia szakaszba lépve az addigi befogadó-értékelő szociális tanulási folyamatot irányító-értékelővé alakítja át. Elfogadja az általa megoldandó feladatok körét, kiépített kapcsolati rendszerét ezeknek a feladatoknak a megoldására működteti. Amennyiben a tapsztalatszerzés nem fejeződik be, a kompetencia szakaszban is folytatódik a kompetencia kör bővülése, bővítése. A korai zárás a kompetenciakör korai bezárását jelenti - az egyén többre lehetne képes, mint amire hajlandó.

A kompetencia szakasza több szempontból kritikus:

- ha az egyén erre a szakaszra nem éri el azt pozíciót, amire ismeretei, tapasztalatai, kapcsolati rendszere révén kompetensnek tartja magát, akkor vagy munkahelyet vált, amely neki ezt kínálja, vagy beletörődik, és kompetenciakörét bezsűkíti az eddig végzett feladatok tekintetében;

- ha az egyén erre a szakaszra nem éri el azt a pozíciót, amelyből még lát egy vagy két további lépcsőt az életpályája alakulásában, akkor vagy munkahelyet vált, vagy megint csak beletörődik;

- ha az egyén a felkészülés és a tapasztalatszerzés szakaszát kívánná működtetni, úgy mind munkahelyi, mind családi és baráti környezete pozíciószerzésre inspirálja működtetve a hagyományos, az életpálya alakulásával kapcsolatos tapasztalati rendszert;

- ha az egyén a felkészülés és a tapasztalatszerzés a hagyományostól eltérő, hosszabb vagy rövidebb szakaszát kívánná lezárni, a kompetenciát igénylő munkakörök nem nyílnak meg előtte, azaz hiába kompetens, ezt nem tudja hol érvényesíteni;

- kompetenciakonfliktusok jelennek meg - a munkahelyen érvényes státusz és presztizs nem konvergálható a magánéleti és a társas szférába, ezutóbbiaknak az első csupán egyik alkotóeleme; a konfliktus forrása, hogy a legteljesebb kompetenciaérvényesítést mégis a munkahely kínálja.

A kivonulás szakaszában az alkalmazotti életformától való megválás megy végbe, amelynek általános velejárója a kompetencia elvesztése illetve új kompetenciák kiépítése. A kompetencia elvesztése a legmegrázóbb élménye a nyugdíjba vonulóknak éppúgy, mint környezetüknek.

Vannak olyan sorsok, amelyekben a kompetencia szakasza az élet végéig tart, pl. az uralkodóké. A hétköznapokban is találkozunk ilyenekkel, amikor egy-egy munkatárs kiviszi a cégtől ugyanazokat a kompetenciákat, amiket korábban alkalmazottként működtetett és tanácsadóként ugyanennek a cégnek, vagy több más szervezetnek szolgáltatja.

VI.2. A KARRIERTERVEZÉS FOLYAMATAI

A passzív karriertervezés az egyéni életpálya ívének követése.

Az önéletrajzok elemzésekor ami történik:

- a betöltendő munkakör jellegének és a jelölt életpályaszakaszának megfelelésvizsgálata

- a betöltendő munkakör és a jelölt életpályaívének megfelelésvizsgálata

- a szervezet által kínált lehetőségek és a jelölt életpályaívének megfelelésvizsgálata.


A humán rendszerek többségének az a célja, hogy az egyén és a szervezet kölcsönös megfelelését felállítsák vagy helyreállítsák. Azaz folyamatos karriertervezés és -végrehajtás megy végbe a szervezeti mindennapokban - az egyén minden cselekedete és a szervezet minden intézkedése kölcsönös egymásrahatásuk befolyással van mind a szervezet életének, mind az egyén életpályájának alakulására.

Ez az oka, hogy a munkaerőmegtartásnak nincsenek direkt szervezeti eszközei: az életpályát az egyén maga járja be, a saját döntései szerint.

A passzív karriertervezésnek tehát része az is, hogy egy munkakört egy egész életpályára kínálunk: a könyvelők többsége majdnem minden szervezetben ugyanazt a tevékenységet végzi. Amiért munkahelyet váltanak, azok az indokok az életvitellel szembeni igényekből, és nem az életpályaív jellemzőiből fakadnak.

A munkakörváltáskor az eggyel magasabb szakmai illetve pozicionális szintre lépés követi a természetes pályaív alakulását. A hangsúly a felkészülés és a tapasztalatszerzés szakaszában a szakmai lépéseken van, a kompetencia időszakában pedig a pozíciókon.

Ezért van az, hogy a lapos, sziget típusú szervezetek 35 - 40 éves munkatársaikat elveszítik: nem tudják a pálya ívét koronázó pozícionális előrejutást kínálni.

A pályaív a szervezetben a teljesítményértékelés folyamatában rajzolódik ki. Az évente legalább egyszer felállított megfelelés már önmagában egy karrierlépés - ha elmarad, hiába történt meg, az egyén nem kap megerősítést, bizonytalanná válik a jelene és a jövője tekintetében. A teljesítményértékelés eredményeként születő célkitűzés az újabb karrierlépcső. A közösen megállapodott oktatás pedig a szakmai és/vagy pozicionális előrejutás feltétele.

Az egyén jövőképe a saját életpályája alakulása. A szervezet üzleti terve alapján kínálhatja a jövőképet. Az üzleti terv alapján kerül kidolgozásra a szervezeti tevékenység - ennek alapján a munkakörök és a személyi követelmények. A karriertervezés nem más, mint a humán rendszerek működtetése az idő dimenzióján.

A passzív karriertervezés tehát a kínált munkakör követelményei, betöltésének idői jellemzői valamint a betöltésre kiválasztott egyén életpályaszakasza és pályaíve közötti megfelelés felállítása és ennek fenntartása.

Ebben a folyamatban a felelősségi tényezőt az jelenti, hogy a szervezet a saját, akár rövid távú céljait mennyire érvényesíti az egyén céljaival szemben, hátráltatva ezzel esetleg az életpálya megkezdett ívének folytatását. Hogy olyan embert, akiről tudja, hogy rövid időn belül elégedetlen lesz a feladattal, az emberekkel, a szervezet egészével, mégis felvesz, arra a rövid időre, mert abban az időben viszont messze jobban teljesít majd, mint bárki más.

Ugyanígy felelősségi tényező, hogy az alkalmas jelölt elutasítást kap, mert a kiválasztást megelőző pályaívnek nem természetes folytatása a szervezet által kínált lehetőség. Egyszer már ügyvezető pozíciót betöltött jelentkezőtől nehezen fogadja el a gyakorlat például gazdasági vagy személyügyi igazgató munkakör betöltésének a szándékát.

Az egyént és a szervezetet egyaránt érintő, az életpályaszakaszokból fakadó konfliktusforrás, hogy a szakmai tapasztalatok és ismeretek szintje a szakaszváltáskor a pozícionális előrelépés kizárólagos alapja. Ezért voltak problémások a művezetők régbben, ezért problémások az instruktorok, előmunkások, akiket a szervezet pozícionálisan a többiek fölé emel azért, mert ők nyújtják a legjobb eredményeket a munkavégzésben. A hierarchikus, piramis típusú szervezetekben a középvezetők szakmai eredményeik alapján kerülnek kinevezésre, mert nem a majd betöltendő, hanem a már betöltött munkakör követelményei szerinti a kiválasztásuk, teljesítményértékelésük.

Ezek az etikai kérdések átvezetnek az aktív karriertervezés folyamatához.

Aktív, mert az egyéni életpálya módosításával jár.

Az életpályamódosítása az addigi ív megtörését és egy új ív megkezdését jelenti. Ez a módosítás eredményezhet gyorsulást, lassulást vagy éppen stagnálást.

A gyakorlat hagyománya a karriertervezés fogalma alatt az aktív, az életpálya ívét emelő és annak megvalósulását gyorsító folyamatot érti.

Az aktív karriertervezés fenti értelmezése axiómaként feltételezi, hogy a munkatársak céltudatosan alakítják életpályájukat, ami a szervezetekben dolgozók egy részére bizonyosan érvényes is. Az eszköztípusú munkavállalói magatartás létezése és aránya azonban azt mutatja, hogy az egyén a munkahelyen kívüli létében tűz ki célokat, amelyek elérésére a munkahelyet eszközként használja.

Ezek szerint amennyiben a szervezet által kínált karrierterv megvalósítása az egyén magánszférájában érvényes célok elérését segíti, úgy az egyén - akár passzív, akár aktív tervezés eredménye is - bejárja a kínált utat.

71. PÉLDA A GYÁRIGAZGATÓ TERMELÉSVEZETŐ

A négy gyermekét nevelő, saját üzemrészében igen eredményes termelésvezető azért nem hagyja ott az országos átlagnál magasabb fizetést adó cégét, ahol az ügyvezetés miatt álmatlan éjszakái vannak, mert kötelezettségeit ebből a jövedelemből tudja finanszírozni. Ahogy eltelik félév vagy egy, adósságai nagy részét törleszti, már kereshet is egy, a szakmai és vezetői kompetenciájának jobban megfelelő munkahelyet és munkakört. A szervezet nyújtotta képzésekben aktívan részt vesz, mert ez is növeli szakmai értékét és tudását, nem zárja ki a lehetőségét annak sem, hogy marad, de ebben a helyzetben kénytelen maradni a szervezetben, és az általa megszabott karrierlehetőségekkel élni.

Az aktív karriertervezés egy közeli vagy távoli időpontból indul ki, és onnan tervez visszafelé.

Az időpont a három, öt és tíz éves távú üzleti terv három variációjából kerül megállapításra.

Az üzleti terv három variánsa: az előrejelezhető legjobb piaci helyzet alakulása, a jelenlegi trendek folytatása illetve piacvesztés esetére szólnak.

Csak azokra a pozíciókra készülnek karriertervek, amelyek a három lehetséges üzleti irány bármelyikének érvényesülése esetén is létező pozíciók.

Az aktív karriertervezés - mint általában a személyügyi tervezés maga - létkérdése a hosszútávú üzleti tervek létezése, deklaráltsága.

Ezek hiányában bármilyen összetételű tehetségbank létezik a szervezetben, voltaéppen a karriertervezés a benne szereplők személyes fejlődését szolgálja, munkaerőpiaci értékük növelését, de nem a szervezet és az egyén kölcsönös egymásnak megfelelését. Sőt azzal, hogy a tehetségbank szereplőit a szervezet ösztönzi valamilyen képessége, tulajdonsága fejlesztésére annak - mégha csak bizonytalan - ígéretével, hogy a fejlesztés eredményeként bizonyos pozíciókra esélyes lesz, provokálja a karrierjelöltet a szervezethez való viszonyában. Ha nem teljesül az ígéret, a karrierjelölt elhagyja a szervezetet voltaképpen bármilyen áron is.

Amennyiben a közép- illetve hosszútávú üzleti tervek rendelkezésre állnak, az aktív karriertervezésben célként megjelölhető pozíciók köre további szűkítésre kerül: a szűkítés alapja annak az elemzése, hogy a majdan betöltendő munkakör milyen mértékben igényel cégspecifikus ismereteket vagy szakmaspecifikus tudást. Amennyiben nem vagy kevéssé, úgy nincs szükség az aktív karrierfolyamatok beindítására, a követő karriergondozás is elegendő. Amennyiben alkalmassági kritérium szintjén jelenik meg a fenti kettő közül legalább egy, úgy ezekre a pozíciókra elindul a karriertervezés folyamata.

Az aktív karrierterv hálóterv.

A kezdő oszlopa a karriertervezés folyamatának kezdőidőpontja, az utolsó oszlopa az időben legtávolabbi, kizárólag belső erőforrásból betölthető pozíció üresedésének vagy szervezeti megjelenésének időpontja.

A karrierút az erre a pozícióra jelöltek számára a kezdeti időpontban betöltött pozíciójuktól a majdani pozícióig vezető út.

A karrierút állomásai olyan munkakörök, amelyek ellátásával az időben a legtávolabbi pozíció betöltéséhez szakmai, szervezeti és vezetői ismeretek, tapasztalatok szerezhetők meg.

Az aktív karriertervezés a jelöltek számára a hálótervben mindig legalább két, időben és az alkalmassági kritériumok szigorúsága szerint egymást követő szervezeti szintet és egy-egy szervezeti szinten legalább két lehetséges, az újonnan megszerzett tudással, tapasztalattal betölthető munkakört kínál. Azaz időben is, térben is legalább 2x2 lehetőséget kínál. Harmadik lehetőségként a karrierúton mindig ott áll az akkor éppen betöltött munkakör továbbvitele.

A karrierjelöltek lehetséges körét a legtávolabbi pozíció személyes elérhetősége határozza meg. Az, hogy a majdan betöltendő munkakör alkalmassági kritériumai közül melyeknek nem felel meg, és, hogy ennek a megfelelésnek a felállítása milyen időtartam alatt és milyen módon történhet.

Azt, hogy ki milyen utat jár be az aktív karriertervezés folyamatában tehát aktuális iskolai végzettsége, szakmai tapasztalata, képességei, tulajdonságai határozzák meg.

Miután a karrierjelöltek köre meghatározásra kerül, a következő lépés a személyes egyeztetés. Ez a kommunikáció hagyományos alapsémája szerint történik:

1. Célegyeztetés

Ez akkor is megtörténik a karrierjelöltek mindegyikével, ha a személyügyi nyilvántartás adatai alapján ismert, hogy vannak jelöltek, akik passzív életpályaíve a végső karrierpozícióhoz vezet.

A célegyezetetés ugyanis tovább szűkítheti a jelöltek körét - ekkor nyilatkozik a jelölt arról, hogy személyes céljai milyen irányban vezérlik, és, hogy a kitűzött karriercél azonos személyes céljai valamelyikével.

2. Az együttműködés szabályainak egyeztetése

Az együttműködés a jelölt részéről életpályamódosítást jelent: olyan új szakmai vagy kommunikációs ismeretek elsajátítását, amelyeket nem feltétlenül szándékozott a magáévá tenni. Amikor a karrierút bejárására vállalkozik, olyan dologra válllalkozik, ami számára még ismeretlen. Az együttműködés a szervezet oldaláról valószínűséget így egyben kockázatot jelent. A kockázat kettős: a végső karriercélt jelentő és a hozzávezető úton betöltendő pozíciók létének érvényessége az egyik oldalról, a jelöltek személyes céljai, szándékai és képességei a másik oldalról.

Az együttműködést formálisan tanulmányi szerződésekkel, munkaszerződésmódosítással, a kollektív szerződéssel, stb., lehet szabályozni. Az egyeztetendő szabály az információcserére vonatkozik. Mind a szervezet, mind a jelölt kötelezi magát arra, hogy a karrierút megvalósulását befolyásoló történést azonnal a másik tudomására hozza.

Az üzleti terv éppúgy megváltozhat a piac radikális változásának hatására, mint a jelölt személyes céljai. Az aktív karrierterv mindkét fél részéről csupán lehetőség, egyik oldalról sem ígérvény. Így aztán ahhoz, hogy mind a szervezet, mind a jelölt mindig biztos lehessen benne, hogy erőfeszítéseik nem hiábavalóak, a karrierút minden lépésénél döntési helyzetben kell, hogy legyenek. Ez a feltétel pedig csak a karrierutat befolyásoló teljeskörű információ megosztásával teljesül.

A karrierút lehetőségként való értelmezéséből fakadó szabály, hogy olyan karrierút, amely megvalósulása több, a szervezet életét befolyásolni képes személy döntésén, és nem az üzleti terven alapul, nem lehet az aktív karriertervezés tárgya.

Mert azt információt, ami alapján ezek az emberek döntenek, sem a jelölt, sem a szervezet nem tudja kontrollálni, még kevésbé hatással lenni rá.


VIII. CSOPORTÉPÍTÉS - KONFLIKTUSKEZELÉS

Amit már a kompetencia center meghatározásakor is igyekeztem megfogalmazni, az a csoportműködésre különösön érvényes: az egyén és a környezet kölcsönös együtthatásukban értelmezhetőek csak. A történéseknek ez az a szintje, ahol az


elvárások mint az egyén érzelmi feszültsége

a szerepminták és benyomások mint norma és választás

a tárgyak és személyek felszólító jellege mint szükséglet


csak együttesen, egymástól való kölcsönös függésükben értelmezhetőek.

Ez az az szint, ahol az egyén és a szervezet mintegy egybeolvad, az egyén a szervezet részeként és a szervezet az egyén részeként működik, ahol a személy szükségletei, feszültségei a társas és teljesítményelvárásokkal ütközve az egyén magatartásában, cselekvésében relaizálódnak.

Ebben a kölcsönhatásos együttműködési folyamatban értelmezhető, hogy a kitűnő szakmai képességekkel rendelkező munkatárs a csoportnormák hatására lassítja munkatempóját, hogy a szakmai feladatok megoldásának sikere a másokkal való együttműködésben rejlik, hogy a kompetencia modell érvényes, mert a személy számára antipatikus másikat egyszerűen ezért nem vonja be a szervezeti együttműködésbe. Ezen a szinten realizálódik, hogy a személy önmagát mások tükrében éli meg, és amilyennek ez a tükör mutatja, olyanná válik maga is, vagy összetöri azt.

Azt, hogy a szervezeti elvárások mekkora és milyen feszültséget keltenek a szervezet egy-egy tagjában, az múlik az egyén szakmai felkészültségén, társas képességein, és azon, hogy mások ezekre milyen módon reagálnak.

Amennyiben a könyezet egy újabb feladat megjelenésekor pozitív, a megoldásra irányuló lelkesedést mutat, az egyén, bármennyire fél is a feladat nehézségétől, követi a többieket. Ha az új feladatra a környezet negatívan reagál, akkor az egyén is közvetíti negatív érzelmi feszültését, ezzel növelve a többiek negativitását, félelmeit, feszültségeit.

A mások által tanúsított szerepminták elfogadása a szervezeti együttműködés normáinak követését jelenti. Az pedig, hogy a személy egy teljesítményhelyzetben milyen benyomást kelt magatartásával, cselekvésével a környezetében, a norma érvényesítésének vagy annak megtagadásának választása.

Az elvárásokat a csoport jelenlétében minősítheti és működtetheti pozitív vagy akár negatív érzelmi feszültségként - követve a csoportban elfogadott szerepmintákat, és aztán ezt a helyzetet elhagyva kifejezheti akár egy hozzá közelebb álló munkatársának, akár vezetőjének, akár szóban, akár cselekdettel, hogy éppen az ellenkező irányú az állásfoglalása a feladattal kapcsolatosan. Mert a helyzetből kilépve már mások lehetnek az általa elfogadott és követendő szerepminták.

Azt, hogy a szervezetben milyen szerepminták jelenhetnek meg, a szervezetben preferáltan kielégíthető szükségletek és kielégítésük módja határozza meg: mi az, aminek felszólító jellege lehet egyáltalán a szervezetet alkotók számára (mely elvárásokra hogyan reagálnak, kinek az elvárásaira reagálnak egyáltalán, mi az, amit igényelhetnek, mikor és mennyit, milyen módon), és, hogy ezekkel a szükségletek kielégítésére ígéretes tárgyakkal, személyekkel, történésekkel kapcsolatosan milyen magatartás megengedett, elfogadott vagy preferált.

A szerepminták megerősítésére illetve gyengítésére szolgálnak a szervezeti, a csoportszintű és a párkapcsolati szankciók és jutalmazások.

A szervezetben játszható szerepek összességéből képeződik le tehát a személyben és nyilvánul meg magatartásában a szervezet norma-, érték- és prioritásrendszere - a szervezeti kultúra.

A szervezeti kultúra az, ahogyan az egyének megélik és működtetik a szervezetet.

Amikor új munkatárs kerül a szervezetbe kapcsolatai formálisak, a tájékozódás fázisában van: a beillesztés folyamatában szembesül azzal, hogy a szervezeti, a szűkebb csoport és a vele foglalkozó munkatárs elvárásai milyen feszültésgeket keltenek benne, hogy a csoport és a vele fogalalkozó milyen feszültségekkel éli meg ezeket az elvárásokat, hogy milyen szükségleteit milyen módon elégítheti ki, mások szükségletkielégítési módjait figyeli meg, értelmezi, és végül vagy választja vagy nem a megtapasztalat szerepmintákat.

Kompetenciamodellt alakít ki a szervezeti együttműködés megtapasztalása alapján.

A vele foglalkozó munkatárs és a csoport döntő szerepet játszik beilleszkedésében és a további szervezeti együttműködésben játszott szerepei alakításában.

Társas kapcsolati rendszerek együttes élmények hatására jönnek létre - ezeknek az élményeknek a megélése alkalmas a másik megismerésére, elfogadására vagy el nem fogadására vonatkozó döntés meghozatalára. Az együttes élmények megtapasztalásával kialakulnak bizonyos szokások, rituálék, saját nyelv. Ezek arra szolgálnak, hogy az együttes élmény által nyújtott érzelmi feszültség egy gesztussal, egy szóval újra felidéződjön, és erősítse az összetartozás élményét. Ezek az utalásos formák be is zárják a társas kapcsolatot - külső, nem beavatott személy már csak újabb élményekben vehet részt, a régi szokásrendszer kialakulásában nem volt jelen, így nehezen töri át a társas kapcsolati rendszer maga köré épített falait.

A szervezetbe kerülő mindenkori új munkatárs többszörös és többszintű szokásrendszerrel szembesül: a mellette dolgozóéval, a szakmai csoportéval, a szervezeti egységével, a részlegével és a teljes szervezetével. Ezek akár egyszerre is működhetnek, ami megnehezíti az eligazodást a szerepek, a felszólító jellegek és az elvárások tekintetében.

A különböző szervezeti szinteken szimultán működő formális ( azaz hivatalosan megerősített együttműködés) és informális (szimpátia vagy érzelmi alapú laza vagy szoros társulások a szervezet egyénei között) kapcsolati rendszerekben a tájékozódás a már benne dolgozók számára sem egyszerű: ki mikor melyik társas kapcsolati rendszer melyik szerepét játsza, folyamatos az erre vonatkozó információkeresés folyamata.

A csoport és az egyén kölcsönösen hatnak egymásra: egy új tag megjelenése átformálhatja az addigi szokásrendszert új élményeken vagy az élmények kezelésének módján keresztül.

Referenciacsoport az a társas kapcsolati rendszer, amely normáival, szokásaival az egyén magatartását befolyásoló hatással van tagjaira.

A referenciacsoport totális kontrollt gyakorol tagjai felé: a tag a csoport jelenléte hiányában is a csoport szokás- és normarendszere szerint viselkedik, és azt a szerepet játsza, amelyet a csoport ráruházott.

A referenciacsoport élményszintű csoport - a legerősebb élmény az összetartozás megélése újra és újra.

Laza csoport, ahol az együvé tartozást kizárólag a külső jelek hordozzák: az egyenruha, egyentoll.

Azok a szervezetek, ahol a munkatársak könnyen és gyorsan cserélődnek, ahol a szervezeti együttműködés hiányában is elvégezhetők a szakmai feladatok önállóan, ezért fordulnak az egyenruhához: a munkatársak a külső vevőkkel állnak kapcsolatban, fontos, hogy be tudják őket azonosítani, mint a szervezethez tartozókat.

A külső, nagyon erős szabályokkal működtetett csoportokban is megjelenik az egyenruha - fegyveres testületek pl., - ahol az személytelenséget fejez ki, a szervezet egésze működik csoportként. Kinek-kinek a személyes érzelmei magatartását nem befolyásolhatják, csupán a választás szabad: elfogadja-e a csoportra mint egyetlen egészre vonatkozó összes elvárást normaként vagy sem. A csopotszokások a csoportot alkotó személyek cseréjével nem változnak:

ezekben a szervezetekben nem a közös élmények, hanem a szabályok tartják össze a személyeket - már amennyiben összetartják.

A laza csoportokat működtető szervezetekben hiába sokszínű a szokásrendszer (hiszen itt is kialakulhatnak baráti páros kapcsolatok, érzelmileg erős kötődésű csoportok), a hatalom jelenlétében tanúsítható magatartás, játszható szerep egyértelmű: a szabályok, előírások szerint való.

VIII. 1. CSOPORTSTRUKTÚRÁK



A csoportok belső szerkezetét az őt alkotó tagok közötti kapcsolati rendszerek rajzolják ki. A munkahelyi csoportokban négy kapcsolati rendszer szövevényes hálójában működnek együtt a csoport tagjai:



- formális, azaz a hivatalosan jóváhagyott és elvárt kapcsolat - a pozíciók közötti szervezeti együttműködés rendszere

- informális, a formális szervezet árnyékszervezetének kapcsolati rendszere - a szervezetben játszott saját szerep, a hivatalos információkat üzenettartalommal megtöltő, azt átértelmező kapcsolati rendszer

- szakmai kapcsolati rendszer - az ugyanazon a szakmán belül vagy más szakterületeken jártas teljesítményfüggő, szakmai státuszon, tekintélyen alapuló kapcsolati rendszere

- érzelmi-, szimpátia-alapú kapcsolatok egyénekhez kötődő rendszere.


Hogy a fenti négy kapcsolati rendszer közül melyik lesz a társas kapcsolati rendszereket elsődlegesen rendező elv, azt a szervezet játszható szerepeinek, a valós normák és a kielégíthető szükségletek valamint a normák rendszere határozza meg. Utóbbiakat pedig az, hogy a szervezet zárt vagy nyitott piacon működik.




A formális, szabályalapú rendezőelv a zárt piacon működödő szervezetekben dominál: a szervezet az alá- és fölérendeltségi struktúra leszabályozásával csökkenti a minimumra a nem-teljesítés kockázatát. A hierarchikusan felépülő szervezet belső struktúrája lánc-rendszer, esetleg leágazásokkal:

















A lánc lényege, hogy egy személy mindig csak két másik személlyel áll egy adott kommunikációs aktuson belül egyirányú kapcsolatban. Információt ad, vagy információt vesz - de visszafelé nem közöl semmit.

A lánc szerekezete garancia arra, hogy, ha már elindult az információ, akkor el is jut a végállomásig. A lán szerekezete lehetőség arra, hogy kontrollálatlan információ jusson el a végpontig: ugyanannak, a lánc egy szemét alkotó tagnak mégegyszer ugyanarról a dologról nem kell visszajelzést adni.

Ezért nagyon alkalmas a lánc-típusú csoport a pletykák terjesztésére is.


A lánc-szerkezetet külső szabályozással tartható fenn hosszútávon - a láncszemeket alkotó csoporttagok elkerülhetetlenül találkoznak egymással, az informális csatornák kusza hálózata alakul ki a formális lánc mögött - azaz természetes módon az érzelmek és a szakmaiság kinyilvánításával és elfogadásával egy idő múltán az információs csatorna bővülne, elágazna. A szabályozás érvényességének folyamatos kontrollja az erős normarendszer, a leszabályozott szerepek, a mindig tisztázott és deklarált elvárások valamint a szükségletkielégítés tisztázott tárgyai és módja.




A nyitott piacon működő szervezetek érzelmi - szimpátia-alapú együttműködése a csillag-alakú kapcsolati rendszert alakítja ki:




















A központi szerepet játszó csillag kapocsként és egyben követként működik a csoport és a külvilág kapcsolatában, igen erősen bizalmi pozíció. Mindaddig tölthető be, ameddig a csoporttagok ezt a magas bizalmi szintet tudják vele kapcsolatosan működtetni. A tagok döntése alapján a csillag bármikor leváltható, és valaki mást, a bizalmi szintet kielégítő tagot választanak a helyére.

A zárt csillagalakzat igen erős saját csoportszokásokat dolgoz ki, a hagyományok, rituálék központi szerepet játszanak a csoport életében. Zártságuk nemcsak a kívülről bejövők számára emel falat, hanem a csillag által bevitt információ feldolgozásában is falként működik: minden esetben minden beérkező információval kapcsolatosan határozott állásfogalalást alakítanak ki, amelyet csak végleges formájában, megváltoztathatatlanul közölnek a külvilággal. Az állásfoglalás mellett elkötelezettek, és akármilyen döntés születik is a szervezet nagyobb egységeiben vagy a magasabb szervezeti szinteken, ők állásfoglalásukkal összhangban cselekszenek.

Amennyiben a szervezet elnyeri a csillagpozícióban lévő személy bizalmát, úgy rajta keresztül képes megnyerni magának minden munkatársát, és a hatásmechanizmus fordítottan is érvényes.

Az egyszerű zárt alakzatból hiányzik a központi személyiség - a tagok egyenrangúak, nincs követük, kapcsuk a külvilág felé - leginkább baráti társaságok működnek ebben a struktúrában, munkahelyeken a státuszalapú szakmai csoportosulásokra jellemző a leginkább:

A vélemények a zárt rendszerben különbözhetnek ugyan az egyéni különbözőségek teljes mértékű tiszteletben tartása és elfogadása alapján, de kifelé mindig zárt közösségük állásfoglalását közvetítik.

A páros alakzat két ember személyes, a csoporttól független kapcsolati rendszere, szintén önálló véleményalkotással. A pár, ha elszigetelten működik a csoporttól, előbb vagy utóbb leválik róla, vagy beleolvad abba. Más esetben a pár tagjai külön-külön más és más csoport tagjai lehetnek, illetve a pár egyik tagja kapocs lehet a csoport és másik tag között.

A magány a társas kapcsolati rendszerben a norma nem választása, a társas és a fizikai környezet nem hordoz felszólító jelleget, az elvárások nem keltenek érzelmi feszültséget, nincs vállalható szerepminta, nincs kire benyomást tenni, mert nem érdekes a benyomásra érkező válasz.

A csoportszerkezet felmérésének eszköze a szociogram. A szociogram szimpátia- és antipátia-alapú illetve a státusz-alapú kapcsolatokat feltáró kérdéseken alapul: ki ki mellé ülne a buszon egy szervezeti kirándulásnál, kivel nem ülne egy asztalhoz egy tréning vacsoráin, ha szakmai kérdésben megakad, kihez fordulna segítségért és kihez nem, stb.


A csoporttagok válaszai egy kapcsolati hálórendszerben kerülnek megrajzolásra. Ki kit választott, melyik kapcsolati rendszerben, és viszont, őt ki, kik választották, és milyen kapcsolati rendszerben.

Az oda-vissza, azaz kölcsönös választások ugyanabban a kapcsolati rendszerben megerősítik a kapcsolat kétirányúságát. A magányost nem választja senki, és neki is kevés választása van. A szociogrammon kirajzolódik, ki ilyen szerpet tölt be a csoportban - közvetítő, irányító, végrehajtó, és, hogy egyáltalán van-e valamilyen, mások által is elfogadott és működtetett szerepe a csoportban.


VIII. 2. CSOPORTSZEREPEK

Gyakorlatunkban az alábbi, a csoportban végzett tevékenység alapján meghatározott szerepfelosztás bizonyult a leginkább gyakorlatorientáltnak:

Alkalmazott - magatartása szabályozott, gyakorlatorientált, az elképzeléseket feladatokként végrehajtja, a pozicionális előrejutás vezérli.

Elnök - ő az, aki a csoportcélokat kitűzi, nem feltétlenül irányítója a csoportnak, de mindenki számára tekintélyes.

Rendező - a feladatteljesítés körülményeit rendezi, váratlan helyzetekben ő az, aki a megoldás járható útját megtalálja.

Tervező - nagyvonalú, ötlet- és elméleti ember, a végrehajtás nem igazán érdekli, inkább a tervek kidolgozása

Csoporttag - a csoporttagok szükségleteire, érzelmeire érzékeny, szociális gondozója a csoportnak, a konfliktusokat elsimítja.

Követő-értékelő - folyamatosan elemzi és értékeli a csoport tevékenységét a kitűzött cél függvényében, nagy terjedelmű írásos anyagokkal hatékonyan dolgozik, a részletek embere.

Forráskutató - diplomata, ő az, aki a csoportkapcsolatokat kifelé működteti, ezzel olyan forrásokhoz, támogatáshoz juttatja a csoportot, amelyekkel munkáját hatékonyabban végzi.

Megvalósító - minden akadályon keresztül végrehajtja a feladatokat, de közben attól tart, mi mehet tönkre, mi fordulhat rosszra.

VIII. 3. CSOPORTÉPÍTÉS

A laza csoportosulásokból közös élmények alapján természetes módon, lassan kialakul valamilyen csoport a szokások elvén, a csoportszerepek elvállalásával és ezzel egyidejűleg ezek csoport általi elfogadásával.

A társas mező egyrészt az összetartozás érzését kelti, az egyén a csoportban elfoglalt helye és eljátszható szerepei alapján megerősödik önmagában, másrészt azonban egyben uniformizál is - tagjaként az egyén elveszítheti önmagát.

Az egyén számára társas kapcsolati rendszerének kiegyensúlyozott működtetése állandó feszültséggel terhes:
- az egyéni teljesítmény a társas kapcsolati rendszer által nyújtott elégedettséggel
- az együttesség az önállósággal
- a kapcsolati rendszer által nyújtott biztonság a nyitottsággal, szabadsággal
- a társas kapcsolati rendszerben érvényes elvárások a személyes törekvésekkel ütköznek.


Ezek, a társas környezettel való együttműködésben állandóan jelenlevő feszültségek lassítják és torzíthatják is a csoportok létrejöttét, illetve veszélyeztethetik a csoport hosszútávú létezését.

A szervezet részéről a csoportok létezése a munkatársak személyes társas szükségleteinek kielégítése, és ezáltal a teljesítményelérés szempontjából fontos. Hiszen a szervezet olyan belső kommunikációs rendszert, struktúrát, azaz társas kapcsolati rendszert épít fel és működtet, amely a piaci jelenlétével és céljaival összhangban lévő társas mezőt hoz létre.

Ezért aztán a szervezet kontrollálja a a társas viszonyulások, kapcsolódások rendszerét - a szervezeti szokások és ezek egyéni leképeződését.

Ennek eszköze a csoportépítés.

A laza csoportok működtetésekor az egyén társas kapcsolati rendszeréből fakadó feszültségeket a szervezet nem kell, hogy kezelje, mert nem lépnek fel. Alacsony a csoport létezéséből fakadó feszültség, de a teljesítmény is.

Hasonlóképpen a társas kapcsolati rendszerrel megelégedett, nyugodt csoport tagjai elfogadják a szűkebb csoport rájuk ruházott és tőlük elvárt szerepmintákat, így a szervezeti elvárások teljesítésére nehezebben rávehetők. Az erős csoportból megint csak hiányozik az egyén és a társas mező együttműködéséből fakadó feszültség, amely cselekvésre, változtatásra készteti a csoporttagokat.

A csoportépítés a valamilyen rendezőelv alapján egységes egésznek tekintett társas kapcsolati tér struktúrálása a szervezeti elvárásoknak, normarendszernek megfelelő szerepek szerint az együttes élmények előre meghatározott körével.

A csoporttá alakulás illetve a csoportként működés folyamatában a szervezeti beavatkozás a teljesítményelérés veszélybe kerülésekor aktualizálódik.

A csoportépítés négy alapvető módszert alkalmaz:


3.1. Katarzisos csoportalakítás

A csoport eredményessége magas, az elvártnak megfelelő, de van egy vagy több olyan csoporttag, akinek a személyes tulajdonságai nem illeszkednek ahhoz a csoportszerephez, amelyet a többiek illetve a szervezet velük szemben elvárásként támaszt, és ezzel veszélyeztetik vagy veszélyeztethetik a csoport teljesítményét.

A csoportban a bizalmi szint magas, elegendő, hogy a kérdéses személy vagy személyek kimondják, ők is érzik, hogy baj van velük. A csoport ebben az esetben "megtisztul", megállapodnak az együttműködés további, addig nem tisztázott szabályaiban, a kérdéses személy vagy személyek szerepét letisztázzák, és a társas kapcsolati mező rendezésre került.


3.2. Katalitikus csoportalakítás

Amikor egy csoport eredményessége csökken, a csoporttagok között a kommunikáció szakadozó, a formális információk formális módon történő átadására korlátozódik ( a teakonyhában személytelen feliratok jelennek meg utasításokkal, hogy kinek mit kell elmosogatnia), a csoporttagok közötti, az érzelmi feszültségeiket, benyomásaikat, szükségleteiket, választásukat érintő hiteles kommunikációt már csak egy külső, harmadik személy képes megindítani.

A külső, pártatlan személy katalizátorként működik, értékítételetet jelenléte nem hordoz, csupán megindítja a csoporttagok közötti együttműködés újolagos folyamatát.

Technikája, hogy a katalizátorként szereplő személy a csoporttagoktól begyűjti a csoport összes másik tagjával kapcsolatos személyes véleményét, aztán ezeket megfosztva a forrástól a csoporttagokra érvényes anonim jellemzésként teszi közzé.

A csoporttagok magukról és a többiek által róluk készített jellemzésről beszélnek, senki nem minősíthet másik csoporttagot.

A katalizátor személy a tagok közötti kommunikáció megindításához kell.


3.3. Szembesítéses csoportalakítás

A csoporttagok között megszakadt a kommunikáció, így teljesíteni sem képesek. A beavatkozásra mindenképpen szükség van, mert különben a csoport szétesik.

Ebben a csoportállapotban a szembesítéses csoportépítés technikájának alapja, hogy a csoport múltja tabu. Ahogy ez elfogadott beszédtémsa lehet, vagy megszakad a nehezen megindított kommunikáció, vagy személyessé fajuló vita keletkezik.

Amivel a csoportnak mint egységes egésznek szembesülnie kell, hogy van-e még olyan közös céljuk, amelyért hajlandóak és képesek együttműködni.

Amennyiben nem találnak, úgy a csoport szétesik, a csoportépítés véget ér. Ha találnak ilyet, akkor a kommunikáció általános sémája szerint szabályokat, eszközöket egyeztetnek, az együttműködésre és egymás magatartásának értékelésére is.



3.4. Formális, hatalom-alapú csoportalakítás


A szabályok által létrehozott csoportok feladatteljesítésre születnek - az egyén nem képes teljesíteni az elvégzendő feladatot egyedül. A szabályok a csoportszerepekre és az eljátszás módjára is vonatkoznak. A szabályok megsértése a hatalom szankcióját vonja maga után.

A hatalmi szóval létrehozott és fenntartott csoport együttlétét is szabályok határozzák meg időben és térben egyaránt.

A társas mező létezése és működtetése tehát a létezésnek az a síkja, ahol folyamatosan és együttesen történik a személy és a külvilág. Azt, hogy az egyén hogyan éli meg a környező világát, hogy milyen reakcióra milyen akcióval válaszol a szervezet szempontjából kontrollálhatatlan, követhetetlen tényezők szövevénye.

A személyügy nem kompetens, csak a csoporttörténések felületi síkjának, a szervezeti kultúra alakításában.

Ez a szervezetbe kerülő munkatársak norm-, érték- és prioritásdimenziókon való erős szűréssel, a beillesztési folyamatban a kompetens, a szervezeti elvárásokat, szerepmintákat, normákat hitelesen átadó betanító és beillesztési módszer megválasztásával, a hiteles teljesítményértékelési rendszer működtetetésével éri el.

Alapja a komplementer munkaköri tartalmak meghatározása - a szervezeti kultúrának, a szervezeti kommunikációnak a leképezése ez, és mint olyan az egyén és a környezet élményszintű együttműködésében az egyént a szervezet által preferált magatartásformák tanúsítására készteti.



VIII. 4. KONFLIKTUSKEZELÉS


A konfliktus - a társas viszonyok résztvevői egymással összeegyeztethetetlen tevékenységre éreznek indíttatást, amikor, ha az egyik tendencia érvényesül, az kizárja bármely más csoporttag által kívánt tendencia megvalósulását.

A klasszikus példa: egy mentőcsónakban két hajótörött hánykódik a nyílt tengeren, s csak egy személy számára van elegendő élelem a csónakban. Az egyik fél az életben maradása tehát a másik elpusztulásának függvénye, s ez a két, kölcsönösen egymás elpusztítására irányuló törekvés harcot, versengést, konfliktust eredményez.

A mindennapos szóhasználatban a konfliktus is elveszette már igazi jelentését, és általában a konfrontáció helyett alkalmazzák. lgazi, klasszikus konfliktushelyzet ritkán adódik.

Amennyiben a szervezet alkalmazkodóképes, és a külső hatásokból származó konfliktusokat jól tűri, akkor a maga belsô helyzetéből adódó konfliktusokat éppúgy természetesnek tartja, mint a más szervezetekkel fenntartott viszonyban jelentkezô konfliktusokat. A konfliktusok elviselésére való képesség azonban nem automatikus, és spontán, ezt csak olyan szervezet képes megvalósítani, ahol a szervezetfejlesztés, a szervezet önmagára vonatkozó fordított figyelme intézményesen lehetôvé teszi a helyzet szüntelen nyomon követését és a szükséges gyakorlati lépések időben történő megtételét.


A szervezetek konfliktustűrésük mértéke szerint az alábbi konfliktusráccsal írhatók le


9 1.9 9.9

8

7

6

5 5.5

4

3

2

1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9



A jelentések:


1.9 a nézeteltéréseket elsimítják, vagy figyelmen kívül hagyják, hogy a békés egymásmellettélés kedvéért a felszínen fennmaradjon a harmónia látszata

1.1 a semlegességhez mindenáron ragaszkodnak, ki-ki elszigeteli magát a sáncai mögé, s ezáltal nem kell olyan helyzetekkel szembenéznie, amelyek konfliktusokat szülnének

5.5 kompromisszumokat, alkukat, középutas álláspontokat alakítanak ki úgy, hogy senki nem nyer, és senki nem veszít sohasem, az alkalmazkodás és a másikhoz való igazodás végül is inkább csak a járható utakat, mintsem a legjobb megoldásokat eredményezi

9.1 a hatalom által megkövetelt engedelmesség révén elnyomják a konfliktusokat, teljes gyôzelemmel vagy teljes vereséggel járó viadalokat vívnak, melyeknek a legmagasabb rangú közös fônök vagy egy harmadik fél önkényes döntése vet véget

9.9 érvényes problémamegoldás megy végbe; ennek során a különbözô véleményeket a tények figyelembevételével értékelik, a fenntartásokat és kételyeket gondosan megvizsgálják.

A konfliktusokat, amennyiben a történés valóban konfliktus a leggyakrabban a társas mező kezeli, de nem oldja meg.

A konfliktuskezelő stratégiák:

1. vetélkedő ráerőszakoló - a konfliktusban szereplők egyike - személyes dominanciájával - érvényesíti akaratát a másikkal szemben

2. elkerülő visszahúzódó - nem vesz részt a kezelésben, elfogadja a végeredményt

3. kompromisszumos osztozkodó - a közös hasznot keresi, a konfliktusban szereplők mindegyik csökkenti várható hasznát, és elfogadja a magasabb kárt

4. alkalmazkodó békülékeny - a vetélkedő párja, akivel szemben az érvényesítheti saját akaratát.


A leggyakrabban elôforduló konfliktustípusok:

A valódi konfliktusban a felek egymást kizáró tevékenységet folytatnak, vagy összeegyeztethetetlen célokat követnek.

Az álkonfliktusban a résztvevők képtelenek belátni, hogy vannak külső elônyforrások, melyek igénybevétele esetén jobban járnának együtt, mint, a konfliktushelyzet logikáját követve külön-külön. Ezek a konfliktusok akkor oldhatók fel nehezen, ha a felek érzelmileg elvakultak, és úgy érezhetik, hogy a konfliktus állandósulása megerősíti őket, vagy úgy vélhetik, hogy a konfliktus együttműködéses feloldása presztízsveszteséget okozhat számukra.

Az álkonfliktusban a résztvevők azt hiszik, hogy konfliktusban állnak egymással. Erre példa a szakszervezet és az ügyvezetés között működtetett konfliktuskezelés. Soha nem születhet mind a két felet egyaránt kielégítő hosszútávú megállapodás, mert a valódi konfliktus az alkalmazottak és a tulajdonos között van, a szakszervezet és az ügyvezetés viszonya álkonfliktus.

Az áttételes konfliktus esetében a megjelenő és kezelt konfliktus elleplezi a valódi konfliktust. Ami a konfliktusból a külső fél számára látható, az csak tünete az igazi konfliktusnak, mely egyébként a felek számára sem világos.A szervezetben a szociális juttatásokkal, védőeszközökkel, munkaruhával kapcsolatos, megodlhatatlan és végeláthatatlan párbeszédek az áttételes konfliktusok: nincs olyan védőszemüveg, ami ne nyomna, esne le, vagy ha mégis, akkor az éttermi kínálat szűk.

A szervezet tehát bármit is tesz, hogy ezeket a konfrontációkat megelőzze, a valódi konfliktust, ami ismét csak az alkalmazotti és tulajdonosi lét konfliktusában rejlik, megoldani nem tudja, így a felszínen, áttételesen mindig is jelen lesznek a valódi konfliktus üzenetszintű jelei.


A tévkonfliktusokban a feleket valamely harmadik személy uszítja egymásra, kihasználva rivalizációjukat, felkeltve haszonérdekeltségüket. (Oszd meg és urakoldj). Szervezetekben szokásos vezetői gyakorlat ez, amelynek pótlólagos haszna, hogy eltereli a valódi konfliktusról (adott esetben a vezetô nem megfelelése) a figyelmet.

Lappangó a konfliktus, amikor a felek nincsenek tudatában a közöttük már meglévő ellentétnek, még érvényesnek ismerik el a már egyenlőtlen, hátrányokkal és elônyökkel teli helyzet hamis magyarázatát. Ez a konfliktus bármely más konfliktus típusba fejlôdhet, ezért kezelése a megelőzést szolgálja.

Lappangó konfliktusok egész sorát okozza például a tömeges elbocsátások bejelentése: a szervezeti és egyéni reakciók kiszámíthatatlanokká válnak időben is, minőségben is.

A konfliktusok kezelése nem szünteti meg a konfliktus okát, de fenntartja az együttműködés lehetőségét a konfliktusban szereplők között.

A konfliktusok leggyakoribb okai:

1. Érdekkonfliktusok - többnyire valódi vagy álkonfliktusok okait képezik, terület, pénz, tulajdon, hatalom, presztizs, fogyasztói javak birtoklása jelentôs elônyökkel kecsegtetik a feleket. Konstruktív módon csak akkor oldhatók meg ezek a konfliktusok, ha az együttműködéses viszony elônyösebbnek tűnik mindkét félnek mint a konfliktusos helyzet, ill. sikerül valamilyen kompromisszum kialakítása.

2. Az érdekkonfliktusok ritkán jelennek meg a maguk nyers valóságában - értékkonfliktusnak öltöztetve bukkanak fel. Az értékek társadalmi alapja az érdekek, ám az értékek ha egyszer létrejöttek, nagyhatású ideologikus erővel bírnak - indokai és magyarázatai bármilyen cselekvésnek vagy magatartásnak. Ideális létezőknek tűnve kevésbé kompromisszumképesek, mint az érdekek, ezért nehéz a világnézeti konfliktusok enyhítése.
Értékkonfliktus például az öltöny viselése helyett a pulóveres, farmeres megjelenés.

3. A nézetkonfliktusok feloldhatatlan konfliktusok - a konfliktusban szereplők mindegyike rendelkezik tényekkel a saját igazáról, de egyik sem megdönthetetlen tényekkel. A világnézeti konfliktusokat például eldönteni nem lehet, mert tényekkel alátámasztott hiten alapulnak, de együtt lehet velük élni az elfogadás vagy a konfrontációeszközével.

4. Az izléskonfliktusok és a stíluskonfliktusok többnyire az áttételes, tév- és álkonfliktusok anyagát képezik.Önmagában a stílus ill. ízlés varianciák sosem elegendôk ahhoz, hogy két ember, két csoport között konfliktus keletkezzen, de a különbségek kihangsúlyozása, eltúlzása, önálló okként való beállítása kitüntetett szerepet tölt be, könnyű belátni, hogy az ízlések, stílusok, szokások, kulturálisan megszabott magátólértetődési rendszerek kiváló ürügyet képezhetnek a konfliktusok szítói számára.

Az, hogy valami valakinek szép vagy nem, szintén feloldhatatlan - ebben az esetben is az elfogadás vagy a kilépés a konfliktushelyzetből a megoldás.

A konfliktushelyzetek megjelenésének legbiztosabb jele a felek közötti kommunikációs rövidzárlat, a zajló kommunikáció szegénysége, az információ torzulása.

A kommunikáció célja ezekben az esetekben a félrevezetés, álcázás lesz, ami a másik fél hasonló stratégiáját kiváltva a fokozott bizalmatlanság állapotában tartja a feleket. Az egymásról, a viszony okairól, jelen állapotáról és lehetséges kilátásairól kialakított képek hamis elemekkel torzulnak, a tények elhomályosulnak, s helyettük értékteli önigazoló tévképzetek határozzák meg a résztvevők ítéleteit. Ez fenyegetettséget, szorongást sugall, és az agresszió tűnik az egyedüli lehetséges befolyásoló stratégiának - a konfliktushelyzet csapdává merevül.

Az, hogy a szervezetben konfliktus van, két forrásból tudható meg:

1. a szervezeti kommunikáció formalizálódása: az informális struktúrában megjelennek a személytelen írásos üzenetek, ritkul a személyes beszélgetés, a formális információk elakadnak;

2. megnő a távolmaradások száma és mértéke: késés, korábban elmenetel, rövid szabadságok megszaporodnak, nő a betegség miatti hiányzás és végül a nem súlyos balesetek és ezzel a kiesett napok száma.

A konfliktus megoldását a résztvevők közötti együttműködés helyreállítása eredményezi.

Ennek alapszabálya, mint ahogyan a csoportépítő módszereknél is szó volt róla, hogy a múltról nem esik szó.

A kommunikáció általános sémája szerint folyik a megoldás:

Van-e még olyan közös cél, amiért a konfliktusban szereplők hajlandóak együttműködni - ha nincs, akkor a konfliktus oka a szereplők elválásával megszűnik, ha van, akkor ennek elérésére szabálrendszer kerül felállításra:


1. A szabályokat midegyik résztvevő fél pontosan ismerni, ami a szabályok nyilvánosságát, a rájuk vonatkozó információk általános hozzáférhetőségét foglalja magába.
2. A szabályok világosak, egyértelműek és egymással ellentmondásmentesek.
3. A szabályok megmaradásának akkor jó az esélye, ha igazságosak, azaz valamennyi szabálykövető részére azonos erőráfordítás mellett azonos mérvű hasznot biztosítanak, a méltányosságot tartva szem elôtt.
4. A szabályok kölcsönös betartása akkor várható, ha megsértésük a résztvevők bármelyike által kideríthető, és megnyugtatóan megállapítható.
5. A szabályok műkődőképességének megtapasztalása, gyakorlati beigazolódásuk, a kölcsönös haszon elérésében való közrehatásuk nagyban növeli a szabályok erejét.
6. Mindezen kritériumok mellett a felek joggal bizakodhatnak abban, hogy szabályozott együttélésük, versengésük és együttműködésük, a jövőben kifizetődő, minden egyéb alternatívához képest nyereségesebb lesz.


A személyügy szerepe a konfliktusokkal kapcsolatosan kettős:

- annak észlelése, hogy jelen van a konfliktus, és, ha már megjelent

- a kezelésre irányuló beavatkozás megindítása.







IX. MUNKAERŐMEGTARTÁS


A munkaerőmegtartásnak nincsenek direkt eszközei a szervezetben. Egy-egy embert bizonyos, általában rövid ideig fizetésemeléssel, egyéb juttatásokkal meg lehet kötni, de ezekkel az intézkedésekkel megtartani nem lehet.

Ebből következik, hogy bár a fluktuáció végső soron a személyügyi tevékenység eredményességének mérőszáma, a megtartás nem humán rendszer, hanem a szervezeti együttműködés vagy kommunikáció jellegéből fakadó szervezeti reakció.

Ezért aztán a munkaerő megtartása a szervezetek csak egy része számára cél: azok a szervezetek törekszenek megtartani munkatársaikat, amelyekben a munkakörök cégspecifikus vagy szakmaspecifikus ismereteket követelnek. Az ezeknek az ismereteknek átadására fordított összeget, munkaidőt a szervezet befektetésnek tekinti, és a megtérülés mértéke és időtartama határozza meg, mennyi időre tartja meg munkatársait.

Paradox módon a munkaerőmegtartás mechanizmusát a tömeges elküldés szervezeti cselekvési terve szemlélteti a leginkább látványosan:


IX. 1. ELBOCSÁTÁS

A szervezetben egyfajta információ létezése megengedhetetlen: ez a bizonytalan információ.

A munkatársak nagy számát érintő leépítés konfliktusforrása éppen az, hogy a leépítés döntéselőkészítő szakaszában már megjelenik a leépítéssel kapcsolatos bizonytalan információ. A bizonytalanság több tényezőre vonatkozik:

- mikor
- milyen ütemben
- hány embert
- milyen kriériumok szerint.

Minél hosszabban tart a döntéselőkészítő szakasz, annál nagyobb hatása van a bizonytalan információnak:

- ha a dolgozók megközelítőleg három hónapig suttognak a leépítésről, úgy annak már a negatív kiválasztódásban megmutatkoznak a hatásai: jó munkaerőpiaci értékkel bíró munkatársak nem várják meg a bizonytalan helyzet végét, hanem maguk veszik kézbe saját sorsuk irányítását, és elhagyják a szervezetet

- a termelési mutatók csökkennek: ez egyrészt abból adódik, hogy a szervezetben lappangó konfliktus van, az emberek nem a munkával foglalkoznak, hanem ezzel a konfliktussal - mivel nem ismerik a szervezet jövőképét, várakozó álláspontot foglalnak el. Gyakorlatilag csak azt csinálják meg, amit szükséges - azt is csak azért, hogy ezzel ne adhassanak okot elküldésükre, másrészt a hiányzások, késések, rövid betegségek, könnyebb vagy kisebb balesetek a teljesítés csökkenésének az oka - a munakhelytől távolmaradás a konfliktuskezelés egyik módja.



Tehát a leépítés döntéselőkészítési szakasza az első kritikus szakasz - a szervezet elveszti működőképességét, mert a legjobbak elhagyják, akik pedig maradnak, azok nem teljesítenek. A teljesítménycsökkenés méginkább növeli a jövőkép bizonytalanságát és a munkatársak kilátástalanságát.

Az új szervezet komplementer munkaköri tartalmainak meghatározásával előzhető meg, hogy a döntéselőkészítés szakasza kritikussá váljon. Mert az a kérdés, hogy kik maradjanak, és milyen intézkedések szükségesek megtartásukra. A tulajdonos és az ügyvezetés által egyeztetett jövőkép ( egy, három illetve ötéves üzleti terv) az alapja a megtartandók kiválasztásának.

A pozitív kiválasztás a szervezet újraéledését könnyíti meg - a leépítések ugyanis, ha csupán negatív intézkedések születnek, megingatják az ottmaradottakat is, így a tőlük várt teljesítményszint nehezen áll helyre, a közérzet még akár több évig is rossz lesz.

Ha az üzleti terv a profil szűkítését jelenti, akkor azok a megtartandók, akik a megmaradt profilhoz szükséges tapasztalattal, képességekkel reendelkeznek. Amennyiben korszerűbb technológiára áttérés a cél, úgy a tanítható, 25 - 35 éves korosztály az, akit célszerű megtartani. Amennyiben a tömeges leépítés csak az első fázisa a teljes leépítésnek, úgy azokat érdemes megtartani, akik a teljes leépítés idejére már nyugdíjazhatók lesznek.

Tehát a döntéselőkészítés fázisában az rövid- és középtávú üzleti terv alapján kerül meghatározásra azon munkatársak köre, akik a szervezetben maradnak.


II. KRITÉRIUMRENDSZEREK

Az üzleti terv alapján meghatározhatók azok az alkalmassági, megfelelési és beválási kritériumok, amik alapján már személyesíthető az elküldés - akik ezeknek a kritériumoknak együttesen nem felelnek meg, azok kerülnek elbocsátásra.

A hármas kritéiumrendszer együttes alkalmazása, azaz a kompetencia modell teszi lehetővé, hogy a munkához való viszony, a munkahelyi magatartás is kiválasztási kritériummá válhasson. Ezt a kritériumrendszert a szakmai vezetés állítja fel.

Az elbocsátási kritériumrendszerrel egyidejűleg az érdekvédelmi és humánpolitikai szervezet(ek) a Munka Törvénykönyve szerinti védettségi kritériumrendszert állítja össze.


III. KÖZZÉTÉTEL


A közzététel legfontosabb szabálya, hogy kompetens személy legyen a közzétevő. Mivel a leépítés a szervezet egészét érinti, az igazán kompetens személy az ügyvzető és/vagy a tulajdonos. A közzététel nagygyűlés formájában történik. A döntést és az üzleti terv célkitűzéseit az ügyvezető és/vagy a tulajdonos mondja el, az elbocsátás és a védettség kritériumrendszerét a humánpolitikai vezető illetve az érdekképviselet(ek) vezetője teszi közzé.

Tekintettel arra, hogy ennek az alkalomnak az a célja, hogy egyszerre és ugyanazt az információt kapja mindenki, még meg kell erősíteni a szóban elhangzottakat ha van, akkor az üzemi újságban, ha nincs, akkor szórólapokkal. Fontos, hogy mindenkinek a kezében ott legyen az írásos információ is - ezzel szüntethető meg a bizonytalanság.

Így a munkatársak mindegyike úgy érezheti, hogy maga dönthet a saját sorsáról, a kiszolgáltatottság érzését megelőzzük.




A közzététel a tényleges elküldést legalább három hónappal kell, hogy megelőzze - ennyi idő alatt ugyanis már fel lehet kutatni új munkahelyet, munkalehetőséget, fel lehet készülni az új életformára.



IV. SZEMÉLYESSÉTÉTEL


Ez is a kompetenciák alapján történik: a szakmai vezető a munkáltató. A felmondást csak ő realizálhatja, a humánpolitika ebben csupán a jogi tisztaságot szolgáltatja illetve a számfejtést készíti el.

1. A szakmai vezetők a kettős kritérumrendszer alapján ( bevonva az érdekvédelmi szervezetet is) értékelik munkatársaikat, és kiválasztják azokat, akik elküldésre kerülnek.

2. Végrehajtják azokat az intézkedéseket, amelyek a megtartandókra vonatkoznak.

3. A szakmai vezetők négyszemközt vagy az érdekvédelmi képviselő jelenlétében közlik a felmondás tényét.

4. Az alkalmazás utolsó hónapjában a munkavégzés kötelezettsége alól felmentést kapnak az elbocsátottak - így van idejük a saját sorsuk intézésre, és a szervezet is elkezdheti az új életét.


V. EGYÉB INTÉZKEDÉSEK

A szervezet anyagi lehetőségeitől függően az alábbi kiegészítő intézkedéseket teheti:

1. álláskereső felkészítés - a Munkaügyi Központ vagy más szolgáltató munkatársaival együtt felkészíti az elküldendő munkatársakat (lehetőleg munkaidőben) arra, hogyan írjanak önéletrajzot, hogyan jelentkezzenek, egyáltalán honnan értesülhetnek álláslehetőségekről - ezt akár "klub" formájában működtetni 3-6 hónapig

2. információs füzetet készít arról, hogyan lehet munaknélküli státuszt szerezni (címmel, ügyintéző nevével, fogadóóra megjelölésével, szükséges dokumentumok listájával, stb.)

3. maga a személyügy a saját kapcsolatai révén megpróbálhat az elküldendő munkatársaknak állást szerezni

4. ugyancsak a személyügy állásközvetítő irodákkal veheti fel a kapcsolatot, hogy az elküldöttek önéletrajzát fogadják

5. A Munkaerőképző és -átképző Központokkal szerződéskötés szakmai átképzésre, amit akár állami támogatás felhasználásával, a cég hozzájárulásával tudnak az elküldöttek igénybe venni

6. A szervezet 3, 6 vagy 12 hónapig (de mindeképpen hatrozott és előre közölt időszakra) havonta postázhat kedvezményes vásárlásra jogosító étkezési hozzájárulási jegyeket - ez a család számára "materializálódó" szociális juttatás

7. a munkaruhát az elbocsátottak elviszik, a cégnél selejtezésre kerül - csak a szerszámokat adják le

8. a szervezet ingyenes tanácsadást biztosít.



IX. 2. A MEGTARTÁS


A munkaerőmegtartás célja, hogy a szervezet által végzendő tevékenység ellátására a megfelelő, mindenkor kompetens munkatársak megfelelő mennyiségét biztosítsa.

Ez egyben azt is jelenti, hogy magának a személyügyi tevékenységnek a célja a szelektív munkaerőmegtartás.

A természetes negatív kiválasztódás a szervezet életében pozitív értékkel bír: azok mennek el, akik maguk is úgy érzik, hogy nem hajlandóak (nem fogadják el az elvárásrendszereket magukra nézve érvényesnek) vagy valamilyen okból nem képesek (pl. készséghiányosak) az elfogadott elvárásoknak megfelelni.

Kérdés, hogy miért és milyen úton kerülhetnek a szervezetbe - ha egyáltalán szükséges feltenni bármilyen kérdést is.



78. PÉLDA A 40 %-OS FLUKTUÁCIÓ


Áruját futárszolgálatszerűen értékesítő szervezetben a futárok fluktuációja 40 %-os volt - a vevőkkel az értékesítési képviselők tartották a személyes kapcsolatot, így aztán voltaképpen mindegy volt, hogy a kiszállítást mindig más személy végezte.

A szervezet külföldi anyacégénél a fluktuáció mértéke ugyanebben a munkakörben 70 %-os volt.


A személyügy eszköze a munkaerőmegtartásban a kompetencia központok szervezeti működtetése, alapja a mindenkor érvényes személyügyi terv.

A kompetencia modellek magukba foglalják, a alapként a munkaköri követelményeknek megfelelő és az azzal együttműködő munkatársak adatainak nyilvántartását, felülről pedig a teljesítményértékelés gyakorlata kontrollálja a kölcsönös és folytonos megfelelés meglétét és fenntartását.

A megtartás direkt eszközeiként működtehetnek a megfelelés helyreállítására tett intézkedések, mint az alkalmassá illetve a képessé tevő oktatások, képzés, a kompenzációs csomag felülvizsgálata munkaköri csoportokra vagy szervezeti egységekre érvényesen.




A munkatársak munkahelyhez, munkához, a munkacsoporthoz és általánosságban a szervezethez való viszonyát, azaz azt a választást, hogy a szervezetnél kívánnak-e maradni vagy sem, a szervezeti elvárások, a normarendszer, a szervezet által kínált szükségletkielégítési lehetőségek és a szerepminták tartalma határozza meg. Mindez, mint korábban szó esett már róla, a munkahelyi légkör felmérésével mérhető.

A munkahelyi légkör, mint a munkatársak megelégedettségi szintjének mérőeszköze, kétélű fegyver. A felmérés csak abban az esetben hajtható végre, ha

1. a felmérés előtt tisztázott, a szervezet kész a felmérés eredményétől függetlenül azokat az intézkedéseket meghozni, amelyek a légkört javítják, és legalább nyilatkozni azokról az intézkedésekről, amelyeket a munkatársak igényelnének, de a szervezet nem tudja vagy nem akarja meghozni

2. a kérdések pozitív válaszlehetőségekkel párosulnak, a kérdőív nem tartalmazhat negatív állításokat.

Az első feltétel nem teljesülése esetén a felmérés következmények nélkül marad, a munkatársak elveszítik a szervezetben a bizalmukat, mert számukra ismeretelen illetve nem megismerhető célok érdekében történt.

A második feltétel nem teljesülése esetén a szervezet azon tagjaiban is felerősödhet az elégedetlenség érzése, akik amúgy elégedettek az éppen vizsgált tényezővel - ez pedig akár a lázadásig is elviheti a szervezetet.

A Mellékletekben közreadunk néhány légkör-felmérő kérdőívet.

A megtartás kívánatos eszközeinek fetárását a fluktuációelemzés is eredményezheti. Az eljárás, hogy a belépő és a szervezetet elhagyó munkatársakat ugyanazon szervezeti tényezőkről megkérdezzük - a belépőket a tényezővel kapcxsolatos elvárásaikról, az elhagyókat a tényező valóságáról.

A két adatsor összevetésével megállapítható, hogy mely szervezeti faktorokkal szemben milyen jellegű elvárásokat működtetnek a munkaerőpiacról érkezők, milyen a munkaerőpiac, vajon az a szelete mozgósítódott, amit mozgosítani a szervezet kívánt, és aztán azt, hogy a szervezetet elhegyók milyen munkaerőpiaci értéket képviselnek, mely faktorokban lenne szükség beavatkozásra ahhoz, hogy nőjön a szervezetben maradók száma, és végül, hogy a szervezet hajlandó-e és képes-e ezeket az intézkedéséket meghozni.

Ezek az adatok a munakerő szervezeten kívüli lehetőségeit is bevonják a szervezeten belüli munkaerőmegtartás indirekt intézményrendszerébe, és ez hatással van az egész, a munkaerőmegtartásra irányuló szervezeti magatartásra.


Az egyes humán rendszerek controlling-alapú működtetése a garancia a szervezet céljainak megfelelő munkaerőmegtartó intézményrendszer működtetésére.


A kompetencia modellek érvényesítése az egyén és a szervezet kölcsönhatásának képlékeny felületén értelmezve a szervezeti együttműködést egyben érvényesítik a szervezet megtartó erejét, kiküszöbölve a megtartást befolyásoló szakmai vezetői, munkacsoportokra jellemző állásfogalalások, viszonyulások zavaró hatását.




A SZERVEZETEK KOMPETENCIA MODELLJE



SZEMÉLYÜGYI TERVEZÉS



SZEMÉLYÜGYI NYILVÁNTARTÁS MUNKAKÖRI TARTALOMELEMZÉS



NORMA-, ÉRTÉK- ÉS PRIORITÁSRENDSZER



BÉR- ÉS ÖSZTÖNZÉSI RENDSZER



STATISZTIKA - MÉRÉS SZEMÉLYÜGYI CONTROLLING



KIVÁLASZ- BEILLESZ- TELJESÍTMÉNY- OKTATÁS KARRIER-
TÁS TÉS ÉRTÉKELÉS KÉPZÉS TERVEZÉS


MUNKAERŐMEGTARTÁS



A személyügyi terv az üzleti terv kivitelezésének ütemezése. A terv rövid-, közép- és hosszútávra készül attól függően, hogy az üzleti terv adatai milyen tartamra érvényesen állnak a személyügyi szakember rendelkezésére.

A rövid távú üzleti terv alapján kidolgozott komplementer munkaköri struktúra és a munkatársak képességeinek, tudásának, tulajdonságainak ismerete az aktuális szervezeti kommunikációt erősíti meg - a rövid távon érvényes norma-, érték- és prioritásrendszert.

Az aktuálisan érvényes bér- és ösztönzési rendszer a szervezeti együttműködés szabályozását, az érvényes norma-, érték- és prioritásrendszert működteti a gyakorlatban.

Mert

az üzleti terv a szervezet tevékenységét határozza meg a piac függvényében, tehát magát a szervezeti együttműködést.




A szervezeti együttműködés jellege a komplementer munkaköri tartalmakban meghatározva a munkatársakkal szemben működtetett elvárások kritériumszintjét és magukat a kritériumokat is megadja:



• a zárt piacon működő, piramis-típusú szervezetben az alkalmassági kritériumok szintjét és mennyiségét,

• a nyitott piacon működő, sziget-típusú szervezetben a beválási kritériumok szintjét és a feladatmegoldás szervezet által preferált alternatíva-rendszerét

• a kevert, Bábel tornya-típusú szervezetekben pedig a megfelelési kritériumszintet és a szervezet által preferált személyes tulajdonságokat.



Ezekben a krtiréiumrendszerekben képeződik le a szervezeti együttműködést szabályozó elvárásrendszer:


• a piramis-típusú szervezetekben a normák,

• a sziget-típusú szervezetekben a prioritások,

• a Bábel tornya - típusú szervezetekben pedig az értékek rendszere.



A bér- és ösztönzőrendszerek ezeket a szabályozókat fejezik ki, illetve a normák betartását, az értékek követését és a prioritások érvényesítését honorálják.

A közép- és hosszútávú üzleti tervek alapján készített személyügyi terv a szervezet piaci helyzetének változása függvényében a szervezet által végzett tevékenységet a mindenkor aktuális feladattartalom és az elvégzését garantáló szervezeti együttműködés szerinti munkaköri tartalmakban értlemezi - ezzel követi az elvárásrendszerek változását (a sziget-típusú szervezetből a piramissá válást például), és az ezeknek mindenkor megfelelő bérezési és ösztönzési rendszerrel ezt a változást közvetíti is a munkatársak felé.

A szervezeti adatok elemzése az adott helyzetben illetve a jövőre vonatkozóan meghozandó döntések előkészítésében játszik szerepet: az elvárásrendszer kritériumszintjének megfelelő humán rendszerek alkalmazása az előrejelzetten várható beválási biztonságuk mértéke, a személyügyi controlling pedig ennek megvalósulását méri és alkalmazza a szükséges korrekciókat.




Az alkalmassági kritériumszinten működő piramisban a kiválasztás a felvétel után munkapróbákon keresztül történik, így ez a humán rendszer adminisztrációs aktussá soványodik. A beillesztés szintén hiányzik, az egyén választása, betanul-e, elfogadja-e társas környezetét. A teljesítményértékelés a megtermelt vagy értékesített darabszám műszakonkénti visszajelzése, az oktatás, képzés alkalmassá tevő, a karrierutat pedig a szervezet hierarchikus struktúrájával lehetőségként kínálja - az járja be, aki erre elszánt. A munkabér és az ösztönzési rendszer teljesítményarányos. A munkatársak között a kommunikáció formális, hatalmi szóval létrehozott csoportok működnek.

A személyügyi tevékenység végrehajtó, adminisztratív, a munkaerőmegtartásra a szervezetnek nincsen törekvése, az egyén választása, hogy a szervezetnél marad-e vagy sem.


A beválási kritériumszinten együttműködő sziget-típusú szervezetekben a kiválasztási folyamat hosszadalmas, alapos, a személyügyi szakembertől igen magas szintű szakmaiságot követel. A beillesztés csoportépítés, a teljesítményértékelés folyamatos, a magatartás kontrollja totális, hogy a munkatársak képessé tegyék egymást és magukat a feladatok közös megoldására. Az oktatás, képzés értéknövelő, a bérezés, az ösztönzés a képességeket honorálja, és nem a ténylegesen végzett tevékenységet. A karrieút is a szakmaiságon keresztül vezet. A kommunikáció informális, a csoportok tagjai érzelmileg kötődnek, bizalmi alapon működnek együtt.

A személyügyi tevékenység tanácsadó típusú, a humán rendszerek következetesen épülnek egymásra, működtetésük célja a munkaerő megtartása.

A Bábel tornya-típusú kevert szervezetekben az együttműködés a megfelelési kritériumok szintjén működik: ez okozza a Bábel tornya jelenségét. A megfelelés elsősorban tulajdonságalapú - a csoportnak, a szakmai vezetőnek, a szervezeti felettesnek, önmagának - a szervezeti együttműködés szabályozása esetleges.

A humán rendszerek működtetésének hatékonysága a személyügyi szakember személyes képességein, tudásán alapul, illetve azon, mennyire tudja az által kínált szakmai szolgáltatást a szervezetben elfogadtatni.

A munkaerőmegtartás ugyancsak esetleges, szintén személyesített. A szervezet kiszámíthatatlan, az elvárásrendszerek multiplikáltak.

A humán rendszerek ciklikusan, a munkaerőmozgást követve működnek a tervezés és a megtartás különböző távú szervezeti síkjai között. A kompetencia modell alkalmas a különböző kritériumszinteken együttműködő szervezetek értékmentes értelmezésére, a humán rendszereknek a szervezeti együttműködés törvényszerűségei alapján való tudatos alkalmazására.

























Levélírás:

---