A klasszikus költség-számítások, hatékonyság-elemzések a HR folyamatainak, rendszereinek, általános működésének költségeit követik, illetve optimalizálják. Ez a klasszikus controlling, amely erősen tartja magát jelenleg is: a HR mindig is költség-központ, cost center volt, az is marad, hiszen az értékelőállításban támogató szerepet játszik.
Új controlling területet nyitott a támogató szervezetek üzleti szerepének felértékelődése: a támogató rendszereket, folyamatokat a szervezet olyan eszköznek tekinti, amely hozzájárul az üzleti célok eléréséhez. Az, hogy valóban hozzájárul-e, és,hogy milyen mértékben, csak méréssel bizonyítható.
Példaképpen a teljesítményértékelési rendszert tekintjük át:
Az ilyen típusú mérések adják a HR Controlling üzleti jelentését.
A másik új controlling lehetőség az üzletviteli politikák érvényesítésének mérése, a működés törvényi, szabályozási megfelelése (compliance). A társadalmi felelősségvállalás stratégiai értékké vált, és ez nyomatékosítja a politikák jelentőségét, a végrehajtás mérését. Ennek eszköze az audit: a végrehajtók különböző szervezeti szinteken és szerepekben különböző feladatokat látnak el a politikák végrehajtásában. Az audit szervezeti szintű, a működés üzleti modellell összhangban létét, a külső szabályozóknak, előírásoknak, a törvényi megfelelőséget méri.
Példa az audit scorecard-ra:
A fehéren hagyott feladatokban nincs feladata az adott szervezeti szintnek, egységnek. A piros szín a megfelelés hiányát, a zöld a megfelelést jelöli. A piros a rendszer áttekintését, a sárga pedig akciókat igényel.
A személyügyi controllingról
Az üzleti eredményesség mindig és mindenhol pénzügyi – közgazdasági kategória. Az HR belső szolgáltató – eléggé nehezen határozható meg pénzügyi értékben, mi az, amit hozzáad a szervezeti eredményhez, mi az, amit elvesz belőle. Általánosan megfigyelhető tendencia a világgazdaságban, hogy amikor egy cég hosszabb-rövidebb távon (a tulajdonsoknak mekkora a tűrőképessége és finanszírozási hajlandósága) nem éri el kitűzött üzleti céljait, az első intézkedés minden esetben a munkaerő számának csökkentése. Még akkor is (lásd később), ha az azzal kapcsolatosköltségek a szervezeti költségek között a legalacsonyabbak.
A controlling a személyügyi tevékenység pénzügyi elemzése. Mint ilyet, általában a pénzügyi szervezetek felügyelik, de nem árt, ha a személyügyi szakemeberek is tisztában vannak a controlling tartalmával, folyamataival. Annál is inkább, mivel auditok tárgyát képezi a bér, és az egyéb, a személyzettel kapcsolatos költségek nyilvántartása, szabályozottsága, naprakészsége. Nagyon kevés szervezetnél tartozik a pénzügyi szervezethez a bérelszámolás és a TB járulékok kezelése – a személyügyi tevékenység szerves részeként a személyügyi osztályok kezelik ezeket. Emlékezzünk rá: a munkabér az eladott munkaerő ellentételezése, a legerősebb szerződéses elem a munkavállaló és a munkáltató között.
A munkaerővel kapcsolatos költségek erősen kapcsolódnak a szervezetek tevékenységéhez, a szervezeti együttműködés formájához.
A hierarchikus piramis szervezetekben a munkaerővel kapcsolatos költség nagyon alacsony, a teljes költségek 6-10 %-át teszi ki – leginkább bér formájában.
A lapos, sziget típusú szervezetekben ez a költség elérheti a 40 %-ot is, főképpen, ha szolgáltató (szellemi tőke) tevékenységet végez a szervezet.
Ismertünk olyan lapos szervezetet, ahol a munkahelyen biztosított reggeli, ebéd és vacsora egy évben 400 millió forintot tett ki.
A munkaerővel kapcsolatos kiadások egy része valóban költség – ráfordítás, amit a termék, áru, szolgáltatás árába belekerül. Ilyenek a bér, a kötelezően fizetendő járulékok, adók, a munka- és védőruha költségei, az étkezés, utaztatás, szabadságok, a betanítás, a kötelező oktatások költsége, az orvosi szolgálat működtetése, a munkajogi, munkaügyi, munkavédelmi szakemberek bére és egyéb költségei, stb. – minden olyan kifizetés, ami a munkavállalók munkaképességének megőrzésére fordítódik, és csak a már meglévő helyzetet tartja fenn, illetve termeli újra.
Hogy a költségek mekkorák lehetnek és milyen fajtákat „hajlandó” (hajlandó, mondom, mert ez tulajdonosi döntés) a szervezet fizetni, az a munkaerő- és az árupiaci folyamatok függvénye: hogy mekkora a munkaerő piaci értéke, milyen és mennyi a munkaerőpiac álláskínálata, túlkínálat van-e, vagy hiány, hogy milyen árat lehet az árupiacon érvényesíteni az adott termékkel, áruval, szolgáltatással.
A bér illetve a teljesítményarányos prémium – minden esetben költség. Minden egyéb, a munkaerővel, személyzettel kapcsolatos kiadás tekinthetó azonban befektetésnek is: azért működteti a szervezet az ösztönzőrendszert, mert olcsóbb megtartani (vagy azt hinni, hogy ezzel megtartja) a már meglevő munkaerőt, mint folyamatosan új embereket kiválasztani , betanítani..Befektetésnek minősülnek a képzések, oktatások – ugyannyi munkabérért képzettebb munkaerő jobb, több eredményt tud elérni a képzés befejezése után. Ezekben az esetekben PONTOSAN ki kell tudni számolni, hogy a képzés ára, illetve az azzal kapcsolatos költségek levonása a képzés utáni plussz eredményekből mutatja meg, mekkora hasznot (szó szerint értem a haszon szót) hoznak. A képzés eredményességét tehát a haszon mértéke, és nem a résztvevők utólagos értékelése, az általuk a képzésen nyújtott vagy elért teljesítméyn mutatja meg. Természetesen ahhoz, hogy a képzésből származó hasznot ki lehessen számolni, ismerni kell a kpzés „hiányában”, még anélkül elért pénzügyi eredményeket. Ezeket a mutatókat a szakmai vezetők tudják meghatározni.
A tréningeknek van egy fajtája, amelyet happy tréningnek hívunk – ezek szigorúan költségek. Céljuk nem az eredmények javítása, hanem a munkatársak közérzetének javítása, mintegy szociális juttatás – kellemes környezetben együtt vannak, jól érzik magukat… Ezektől a képzésektől hasznot nem várunk, mérlegelhető, hogy mekkora költségkeret áll rendelkezésre az ilyen alkalmak megszervezésére.
És, ha már a tréningeknél, képzésnél tartunk, lássuk, mi a helyzet a képzési igényekkel. A cégek nagy része felmérő kérdőíveket ad ki, hogy ki milyen képzést szeretne magának a következő pénzügyi évebn. A képzési igényeket érdemes úgy felmérni, hogy a szervezet előre meghatározza azon képzések fajtáját, tematikáját, időtartamát, amelyeket támogat – egyben azokat az elvárásokat is, emlyeket a képzés befejeztével a munkatárs teljesítményével szemben támaszt.
Idegen nyelv tanulásával kapcsolatosan tapasztalatuk, hogy a szervezetek többsége olyan megállapodást köt a munkatársakkal, ami garantálja
- vagy a nyelvvizsga letételét
- vagy a szervezeti költségek megtakarítását.
Ez a megoldás, hogy a munkatárs fizeti a nyelvtanfolyam költségét ( a cég biztosít munkaidőkedvezményt), amit a sikeres vizsga után a szervezet a munkatársnak megfizet.
A controlling folyamat három részfolyamtból áll:
1. Tervezés
2. Monitoring, vagy figyelmmel kísérés
3. Korrekció – amennyiben eltérés van a tervezett és a megvalósult értékek, események között.
Az HR folyamatok (toborzás, kiválasztás, betanítás vagy beillesztés, teljesítményértékelés, bér, ösztönzés) nagy része controlling szempontból könnyen átlátható, mérhető. Ezeknek olyan mérőszámai vannak, mint (és kiszámításuk javasolt módja):
I. A toborzás költségei
1. Mindazon munkatársak költségei, akik a toborzásban résztvesznek (belértendő a szakmai vezetőknek az az ideje is, amit a követelményrendszer kidolgázásával, áttekintésével töltenek, a jelentkezési űrlapok kidolgozásával foglalkozó munkatársak költségei, stb) (ráfordított idő – és az arra eső bérhányad+juttatáshányad)
2. Mindazon munkatársak költsége, akik az üres pozíció feladatait ellátják, amíg az új munkatárs be nem tölti az állást (ebből eredő túlórák költsége is) – ha van ilyen; illetve az a meg nem teremlet haszon, ami a még betöltetlen pozícióval jár.
3. A toborzás szervező külsö munkatársak, tanácsadók költségei.
4. A média költségek – szórólapok, hirdetések, reklámok, stb.
5. A beérkezett önéletrajzok, jelentkezési lapok feldolgozását végző munkatársak költségei
6. A behívandó jelentkezők kiértesítését végző, illetve a jelöltek érdeklődését (személyes, vagy telefonon történő) kezelő munkatárs költségei; a lebonyolított telefonhívások, kiküldött levelek, értesítések díja
7. A jelentkezőket nyilvántartó rendszer kidolgozásának, üzemeltetésének költsége (ha van ilyen).
II. A kiválasztás költségei
1. Mindazon munkatársak költségei, akik a munkaköri követelményrendszer, álláshirdetés, média kiválasztás folyamatában résztvesznek.
2. Az álláshirdetés(-ek) díja, a jelentkezéseket, érdeklődéseket fogadó munkatárs költségei
3. Mindazon költségek, amik a be nem töltöt munkakör feladatainak ellátásával járnak – helyettesítés, túlóra, elmaradt haszon, stb.
4. A kiválasztás módszereinek meghatározására, kidolgozására, betanítására fordított költségek + az abban résztvevők munkatársak költségei, elmaradt heszon, helyettesítésük költségei.
5. Az önéletrajzok elemzését, regisztrálását, megbeszélését, értékelését végző munkatársak költségei.
6. Az alkalmasnak bizonyult jelöltek kiértesítésének költségei – az azt végző munkatárs költségei, illetve a dologi kiadások – telefon, levelek, Internet-előfizetés arányos díja
7. A kiválasztásban résztvevő munkatársak és helyettesítésük, vagy a meg nem termelt haszon költségei, esetleges utazások, ha a kiválasztás más városban történik, szállsáhelyek, a jelöltek, a kiválasztást végő munkatársak számára, terembér, étkezési költségek, stb.).
8. Külső tanácsadók költségei, ha bevonásra kerülnek a kiválasztási folyamatba.
9. Az állásajánlat illetve munkaszerződés elkészítésének, módosításnak, személyre szabásának költségei (bevont szakmeberek, bérfelmérés, munkaerőpiaci felmérés, stb)
10. A nem választott jelöltek értesítésének költségei, munkaerőbank üzemeltetésének költségei – ha van ilyen.
III. A betanítás költségei
1. A betanítandó munkatárs által meg nem termelt haszon, esetleg előállított selejt, okozott kár költségei + a betanítandó munkatárs tlejes költségei – bér, munkaruha, étkezési hozzájárulás, stb.).
2. A betanítást végző (akár belső munkatárs, akár külső) költségei + a belső betanító által el nem végzett munka költségei, elmaradt haszon, vagy a betanító helyettesítése, az elmaradt teljesítés „behozására” szolgáló túlóra.
A betanítás alakulásának kontrollja a betanulási görbe – amilyen mértékben és ütemben a betanítás eredményeként a teljesítmény javulását várja el a szervezet.
IV. Elmaradt teljesítmény költségei – elmaradt teljesítményről akkor beszélünk, amikor a meglévő eszközök, rendszerek, vagy más egyéb körülmény (pl. tréningen vesznek részt a munkatársak), baleset, stb. miatt nem történik teljesítés.
1. az állásidő költségei (energia, bérleti díj, munkabér hányada, stb.)
2. a javítás vagy korrekció költségei, ha vannak ilyenek (anyag, a meghibásodás által okozott kár mértéke, szakértő, beszerzési költségek, stb., a tréning (lásd a példát) költségei)
3. az elmaradt teljesítmény „behozását” szolgáló túlóra költsége
Az elmaradt teljesítmény csökkentésére az esemény bekövetkezésének kivizsgálása és az arra hozott korrektív intézkedések szolgálnak.
V. Elmaradt haszon költségei – elmaradt haszonról akkor beszélünk, amikor valaki magatartásából fakadóan (nem szállított időben, a vevő nem vette át, nem jelent meg megbeszélésen, ahol eldőlt az üzleti kérdés, ha a selejtet nem vette észre az azt legyártó, hanem csak a gyártósor végén derül ki, stb.) nem érte el a kitűzött eredményt.
1. a ráfordított munkabér, közüzemi díjak, fenntartási díjak, felhasznált anyagok költsége + az elmaradt haszon becsült (mekkora bevételtől esett el a szervezet) vagy mért (a selejt értéke + annak a munkaráfordításnak az értéke, ami a selejtes darab teljes gyártási folyamata jelent pl.) értéke
2. az elmaradt haszonból fakadó károk helyrehozásának költségei (a selejt pótlásának költségei, az elvesztett vevő „visszaszerzésének” költségei)
VI. Képzési költségek
1. A képzés megszervezésének költségei (igényfelmérést végző munkatárs költségei, képzési intézmények kiválasztásának ideje, a képzés helyszínének kiválasztásának költségei)
2. A képzés lebonyolításának költségei – étkezés, utazás, oktatók díja
3. A képzésben résztvevők elmaradt teljesítésének, illetve helyettesítésük, pótlásuk költségei
4. A fenti három költség levonása a képzés eredményeként plussz haszonként jelentkező telejsítményjavulásból (ha van ilyen).
VII. Egy munkatárs leszámolásának költségei:
1. Azon munkatársak költsége, akik az üres pozíció feladatait ellátják, amíg az új munkatárs be nem tölti az állást (ebből eredő túlórák költsége is).
2. Az eredményesség, teljesítmény legalább 50 %-ra való lecsökkenésével járó költségek, ha mások el is látják a munkakör feladatait. Amennyiben nincs, aki a feladatokat ellássa, akkor a teljesítmény teljes hiányával járó költségeket számoljuk.
3. A jelöltek megtalálásának költségei, mindazok munkaideje, akik ezzel foglalkoznak, a kiválasztási folyamat költségei (mindazok munkabére, akik az interjúkon, assessment centereken részt vesznek), az elmenő munkatárs ügyeinek intézését végző munkatársak ideje (bejelentési kötelezettségek, fizetési listáról való lekerülés, igazolások kiadása, stb.).
4. A leszámoló interjút végző szakember vagy vezető költsége, a munka átszervezésével járó költségek.
5. Az elmenő dolgozóba “fektetett” költségek (tréningek, képzési programban való részvétel, megszerzett szaktudás munkaerő-piaci értéke, jogosítványok megszerzésének költsége, értéke).
6. A munkacsoport plusz költségei, ahonnan a munkatárs távozik.
7. Az ösztönző csomagok költségei, amikben a leszámoló munkatárs részt vett, és amelyek még járnak, vagy adóterhüket a szervezet meg kell, hogy fizesse.
8. A “kivitt”, a szervezetnél megszerzett tudás és tapasztalat értéke: a leszámoló éves fizetésének 50 %-a szorozva 10 %-kal minden, a szervezetben letöltött év után.
9. Elmaradt haszon kiszámítása, amennyiben külső vagy belső vevő sérül a kapcsolat megszűntével.
A karriertervezés és a munkaerőmegtartás két olyan HR rendszer, amelyben a controlling folyamatok már nehezebben átláthatóak.
A karriertervezés megállapodás a munkavállaló és a szervezet között arról, hogy a munkavállaló valmilyen képzési, fejlesztési programban vesz részt annak ígéretében, hogy a program végeztével egy, a jelenleginél magasabb pozíciót tölt majd be a szervezetben. Karriertervezéssel általában azok a szervezetek foglalkoznak, akiknél bizonyos pozíciók csak erősen szervezetspecifikus tudással tölthetők be – nem lehet a munkaerőpiacról „beszerezni” megfelelő tudással, tapasztalattal rendelkező munkatársat, vagy csak igen magas áron. A karriertervezés költségei:
1. a karrierjelölt „gondozásával” kapcsolatos költségek – ezek lehetnek tandíjak, képzési díjak, a képzésben töltött, kiesett munkaidő költsége, tanulmányi szabadság költsége, azoknak a munkatársaknak a költsége is, akik a képzési formák felkutatásával, a képzés szervezésével, magával a karreirgondozással foglakoznak, a tehetség- vagy képességvizsgálatok költsége, ha van ilyen
2. mindazok a költségek, amik a karrierjelölt kiesett munkaidejének és eredményeinek pótlásával járnak – túlóra, esetleges veszteségek
3. mindazok a költségek, amik a majdan betöltenőd pozíció előkészítésével járnak – a munakör létrehozása, ha még nincs olyan, időleges pótlás, ameddig a karrierjelölt alkalmassá, képessé nem válik a munkakör betöltésére, ha már betöltött a munkakör, akkor az ő személyes jövőjét garantáló szervezeti intézkedések költsége: az ő karrierútjának költsége, ill. nyugdíjaztatásának költségei.
4. mindazok a költségek, amik akkor jelentkezhetnek, ha a karrierjelölt nem tölti be végülis azt a pozíciót, amire felkészítette a szervezet – ebben az esetben vagy a munkaerőpiacról „beszerzett” új munkatárs kiválasztásának és alkalmazásának a jelölt karrierfelkészítésével azonos időtartamú költségei, ill. másik belső jelölt kiválasztásának, pótlásának költségei, amennyiben a pozíció a szervezet hibájából nem szabad arra az időre, amikorra a jelölt felkészült, akkor várhatóan a jelölt fizetésemelésének költségei, illetve leszámolásával és pótlásával kapcsolatos költségek.
A munkaerőmegtartás költségei, ha megfordítjuk, akkor a fluktuációs ráta (elmenő dolgozók aránya a szervezetben dolgozók számához viszonyítva) fényében értelmezhetőek.
Vannak olyan szervezetek, ahol a magas fluktuáció (akár 70 % is) elfogadható: a munkaerő olcsó, gyorsan betanítható a végzendő tevékenység (egy-két óra), és a belső illetve külső vevőknek nem fontos az üzleti kapcsolat személyessége. Ilyenek a gyorsétkeztető étteremláncok, pl. Ezekben a szervezetekben a munkaerőmegtartására fordított összeg nincs, vagy minimális.
Azok a szervezetek, akik igen sokat invesztálnak a munkatársaikba, a feladatok bonyolultak, vagy az üzleti kapcsolatok magas fokú személyességet kívánnak meg, a fluktuáció 1-2 %-on tartása a cél. A munkaerőmegtatrtásnak nincs igazán közvetlenül ható HR folyamata. A megtartás igen erősen függ a vezetők és munkatársaik, illetve a munkatársak saját belső kommunikációjától – mit és hogyan mondanak, milyen üzeneteket közvetítenek a cég helyzetéről, jövőjéről, és arról, hogy ebben milyen szerepet játszik mindegyikük. Minél nagyobb fokú bizonytalanságot közvetítenek a mondatok, annál erősebb lesz a szervezet-elhagyási szándék és kedv.
A természetes munkaerőmegtartás lehetséges költségei:
- juttatások költségei – étkezés, utazás, telejsítményhez nem kötött jutalmak, szervezeti események, nagygyűlések, rendezvények, segélyek (iskoláztatás pl., kölcsönök támogatása, nyújtása, stb.)telefon, gépkocsi használat, biztosítások, stb
- a menedzsement képzés költségei és a tréning idejére kiesett teljesítmény elmaradás költsége, a vezető pótlása, esetleges túlóra
- a szervezeti kommunikációra fordított költségek – általános tájékoztatók, faliújságok, plakátok, intranet üzemeltetése, újság szerkesztésére, kiadására, terjesztésére fordított költségek
- a kiválasztásra fordított költségek – minél elkötelezettebb munkatársak dolgoznak a szervezetben annál alacsonyabb lesz a fluktuációs ráta
- csoportépítésre fordított költségek – tréning költségei, elmaradt teljesítmény illetve pótlása
A juttatások egy rendszere a kafetéria rendszer: a juttatásra fordítható költség szabott, de a munkatársak választhatnak, hogy melyik fajta juttatást szeretnék igénybe venni – a választható juttatások értéke azonos (pl. gyógyszertámogatás, iskolai segély vagy éves bérlet a luxus fittness klubba…)
Amikor le kell küldeni munkatársakat, nagyarányú leépítés esetén általában a szervezetek örömmel fogadják azokat, akik önként számolnak le, és maguk találnak új munkahelyet. Ám, ez a folyamat csak azt jelzi, hogy azok a munkatársak hagyják el legelőször a szervezetet, akik a leginkább piacképesek – akik a legjobban képzettek, a legalkalmasabbak… Már pedig ők kellenének a kevesebb munkatárssal közel ugyanazokat az üzleti célokat elérni köteles szervezetnek is. Így, a nagyarányú leépítések esetén a legfontosabb
1. azon munkatársak kiválasztása, kikre a szervezetnek a leginkább szüksége van, és annak elemzése, milyen költségekkel ill. intézkedésekkel lehet őket megtartani – ez a legfontosabb költségtényezője a nagyarányú leépítésekenk
2. azon költségek elemzése, amelyeket csökkenteni lehet, hogy alacsonyabb számú munkaert kelljen elbocsátani – szakértői díjak, mindazok munkabére, akik ezzel foglalkoznak
3. az elbocsátás jogi vonatkozásinak kidolgozására fordított költségek
4. a kifizetendő végkielégítések, szerződéses kötelezettségek az elküldendő munkatársak részére
5. azon intézkedések költségei, amelyek az elbocsátás kapcsán merülnek fel: álláskereső tréning az elbocsátandóknak, információs anyagok összeállítása, korai nyugdíjazások költségei, munkaerőpiaci szolgáltatók igénybevételének költségei, stb.
Kérdésként szokott felmerülni, hogy az egyes HR területeken, mekkora az optimális költség arány a szervezet teljes költségeihez illetve profitjához viszonyítva. A tapasztalat azt mutatja, hogy ezeket a költséghányadokat a tulajdonosok határozzák meg, minden egyes szervezetre magára érvényesen. Mindenesetre mérlegelhető, hogy, ha a kiválasztásra alig fordít költséget a szervezet, akkor vajon milyen költséghatékonysággal lehet számolni a képzések finanszírozásában – az emberek könnyne jönnek, könnyen mennek, hamar elviszik azt a tudás-értéket, amit a szervezet nekik átadott. Azt is érdemes mérlegelni – pl. a fentiek tükrében-, hogy a juttatások és a munkaerőmegtartás sikere milyen arányban vannak egymással – ha a dolgozók annak ellenére is elhagyják a szervezetet, hogy a juttatások az iparágban meghaladják az átlagot, akkor valószínúleg más eszközöket kell alkalmazni a fluktuáció csökkentésére, mint a juttatásokat.
És végül:
Bármekkora is elgyen egy-egy HR folyamat költsége, azt minden esetben figyelembe kell venni, hogy a költségek csökkentése – bármely területen – negatív hatással van a munkatársak szervezethez való viszonyára. Ha pár évvel ezelőtt csak hosszadalmas és költséges felvételi procedúrával lehetett csak a szervezetbe kerülni, most pedig egyszerű adatfelvétel az összes, amit felvételi beszélgetés helyett az új munkatársakkal csinálnak, úgy a szervezethez tartozók nagyon hamar felismerik: felhigulás folyik, a rájuk fordított figyelem mindenképpen csökkenni fog. Ugyancsak megfontolandó, hogy milyen juttatásokat vezet be a szervezet: az ingyen kávé, üdítő hamar eljut arra a pontra, amikor a szervezet a – túlfogyasztás miatt – csökkenteni, kontrollálni kívánja ezt a fajta költséget. A munkatársak megvonásként értelmezik… Egyszerűbb, ha jelképes ellenértéket kér a szervezet a legelejétől – láttunk olyan céget, aki nem tud olyan gyors takarító munkatársat felvenni, aki képes lett volna megtenni a két emelet mellékhelyiségei között a távot úgy, hogy az oda kitett új WC papír tekercsekből valamit még ott találjon…
Levélküldés:
Új controlling területet nyitott a támogató szervezetek üzleti szerepének felértékelődése: a támogató rendszereket, folyamatokat a szervezet olyan eszköznek tekinti, amely hozzájárul az üzleti célok eléréséhez. Az, hogy valóban hozzájárul-e, és,hogy milyen mértékben, csak méréssel bizonyítható.
Példaképpen a teljesítményértékelési rendszert tekintjük át:
- Az értékelés első pontja annak a vizsgálata, valóban alkalmas eszköz-e arra, hogy a munkatársakat a teljesítményük alapján megkülönböztesse. Az a teljesítményértékelési rendszer, amelyben mindenki négyes vagy ötös osztályzatot kap egy ötös, vagy akár egy tizes skálán, semmivel nem járul hozzá az üzleti eredményekhez.
- Amennyiben az eredménynek normál eloszlást mutatnak, úgy az értékelés második pontja annak az értékelése, hogy az értékelés eredményeként megszületett akciók 1. megvalósulnak-e, 2. az elvárt eredményhez vezetnek-e, 3. milyen költséghatékonysággal?
- A harmadik értékelési pont a munkakör felvételi kritériumainak és teljesítménykritériumainak egyezőségének mértéke: kevés egyezési pont esetén a két rendszer egységesítése optimalizálja a HR üzleti értékét.
Az ilyen típusú mérések adják a HR Controlling üzleti jelentését.
A másik új controlling lehetőség az üzletviteli politikák érvényesítésének mérése, a működés törvényi, szabályozási megfelelése (compliance). A társadalmi felelősségvállalás stratégiai értékké vált, és ez nyomatékosítja a politikák jelentőségét, a végrehajtás mérését. Ennek eszköze az audit: a végrehajtók különböző szervezeti szinteken és szerepekben különböző feladatokat látnak el a politikák végrehajtásában. Az audit szervezeti szintű, a működés üzleti modellell összhangban létét, a külső szabályozóknak, előírásoknak, a törvényi megfelelőséget méri.
Példa az audit scorecard-ra:
A fehéren hagyott feladatokban nincs feladata az adott szervezeti szintnek, egységnek. A piros szín a megfelelés hiányát, a zöld a megfelelést jelöli. A piros a rendszer áttekintését, a sárga pedig akciókat igényel.A személyügyi controllingról
Az üzleti eredményesség mindig és mindenhol pénzügyi – közgazdasági kategória. Az HR belső szolgáltató – eléggé nehezen határozható meg pénzügyi értékben, mi az, amit hozzáad a szervezeti eredményhez, mi az, amit elvesz belőle. Általánosan megfigyelhető tendencia a világgazdaságban, hogy amikor egy cég hosszabb-rövidebb távon (a tulajdonsoknak mekkora a tűrőképessége és finanszírozási hajlandósága) nem éri el kitűzött üzleti céljait, az első intézkedés minden esetben a munkaerő számának csökkentése. Még akkor is (lásd később), ha az azzal kapcsolatosköltségek a szervezeti költségek között a legalacsonyabbak.
A controlling a személyügyi tevékenység pénzügyi elemzése. Mint ilyet, általában a pénzügyi szervezetek felügyelik, de nem árt, ha a személyügyi szakemeberek is tisztában vannak a controlling tartalmával, folyamataival. Annál is inkább, mivel auditok tárgyát képezi a bér, és az egyéb, a személyzettel kapcsolatos költségek nyilvántartása, szabályozottsága, naprakészsége. Nagyon kevés szervezetnél tartozik a pénzügyi szervezethez a bérelszámolás és a TB járulékok kezelése – a személyügyi tevékenység szerves részeként a személyügyi osztályok kezelik ezeket. Emlékezzünk rá: a munkabér az eladott munkaerő ellentételezése, a legerősebb szerződéses elem a munkavállaló és a munkáltató között.
A munkaerővel kapcsolatos költségek erősen kapcsolódnak a szervezetek tevékenységéhez, a szervezeti együttműködés formájához.
A hierarchikus piramis szervezetekben a munkaerővel kapcsolatos költség nagyon alacsony, a teljes költségek 6-10 %-át teszi ki – leginkább bér formájában.
A lapos, sziget típusú szervezetekben ez a költség elérheti a 40 %-ot is, főképpen, ha szolgáltató (szellemi tőke) tevékenységet végez a szervezet.
Ismertünk olyan lapos szervezetet, ahol a munkahelyen biztosított reggeli, ebéd és vacsora egy évben 400 millió forintot tett ki.
A munkaerővel kapcsolatos kiadások egy része valóban költség – ráfordítás, amit a termék, áru, szolgáltatás árába belekerül. Ilyenek a bér, a kötelezően fizetendő járulékok, adók, a munka- és védőruha költségei, az étkezés, utaztatás, szabadságok, a betanítás, a kötelező oktatások költsége, az orvosi szolgálat működtetése, a munkajogi, munkaügyi, munkavédelmi szakemberek bére és egyéb költségei, stb. – minden olyan kifizetés, ami a munkavállalók munkaképességének megőrzésére fordítódik, és csak a már meglévő helyzetet tartja fenn, illetve termeli újra.
Hogy a költségek mekkorák lehetnek és milyen fajtákat „hajlandó” (hajlandó, mondom, mert ez tulajdonosi döntés) a szervezet fizetni, az a munkaerő- és az árupiaci folyamatok függvénye: hogy mekkora a munkaerő piaci értéke, milyen és mennyi a munkaerőpiac álláskínálata, túlkínálat van-e, vagy hiány, hogy milyen árat lehet az árupiacon érvényesíteni az adott termékkel, áruval, szolgáltatással.
A bér illetve a teljesítményarányos prémium – minden esetben költség. Minden egyéb, a munkaerővel, személyzettel kapcsolatos kiadás tekinthetó azonban befektetésnek is: azért működteti a szervezet az ösztönzőrendszert, mert olcsóbb megtartani (vagy azt hinni, hogy ezzel megtartja) a már meglevő munkaerőt, mint folyamatosan új embereket kiválasztani , betanítani..Befektetésnek minősülnek a képzések, oktatások – ugyannyi munkabérért képzettebb munkaerő jobb, több eredményt tud elérni a képzés befejezése után. Ezekben az esetekben PONTOSAN ki kell tudni számolni, hogy a képzés ára, illetve az azzal kapcsolatos költségek levonása a képzés utáni plussz eredményekből mutatja meg, mekkora hasznot (szó szerint értem a haszon szót) hoznak. A képzés eredményességét tehát a haszon mértéke, és nem a résztvevők utólagos értékelése, az általuk a képzésen nyújtott vagy elért teljesítméyn mutatja meg. Természetesen ahhoz, hogy a képzésből származó hasznot ki lehessen számolni, ismerni kell a kpzés „hiányában”, még anélkül elért pénzügyi eredményeket. Ezeket a mutatókat a szakmai vezetők tudják meghatározni.
A tréningeknek van egy fajtája, amelyet happy tréningnek hívunk – ezek szigorúan költségek. Céljuk nem az eredmények javítása, hanem a munkatársak közérzetének javítása, mintegy szociális juttatás – kellemes környezetben együtt vannak, jól érzik magukat… Ezektől a képzésektől hasznot nem várunk, mérlegelhető, hogy mekkora költségkeret áll rendelkezésre az ilyen alkalmak megszervezésére.
És, ha már a tréningeknél, képzésnél tartunk, lássuk, mi a helyzet a képzési igényekkel. A cégek nagy része felmérő kérdőíveket ad ki, hogy ki milyen képzést szeretne magának a következő pénzügyi évebn. A képzési igényeket érdemes úgy felmérni, hogy a szervezet előre meghatározza azon képzések fajtáját, tematikáját, időtartamát, amelyeket támogat – egyben azokat az elvárásokat is, emlyeket a képzés befejeztével a munkatárs teljesítményével szemben támaszt.
Idegen nyelv tanulásával kapcsolatosan tapasztalatuk, hogy a szervezetek többsége olyan megállapodást köt a munkatársakkal, ami garantálja
- vagy a nyelvvizsga letételét
- vagy a szervezeti költségek megtakarítását.
Ez a megoldás, hogy a munkatárs fizeti a nyelvtanfolyam költségét ( a cég biztosít munkaidőkedvezményt), amit a sikeres vizsga után a szervezet a munkatársnak megfizet.
A controlling folyamat három részfolyamtból áll:
1. Tervezés
2. Monitoring, vagy figyelmmel kísérés
3. Korrekció – amennyiben eltérés van a tervezett és a megvalósult értékek, események között.
Az HR folyamatok (toborzás, kiválasztás, betanítás vagy beillesztés, teljesítményértékelés, bér, ösztönzés) nagy része controlling szempontból könnyen átlátható, mérhető. Ezeknek olyan mérőszámai vannak, mint (és kiszámításuk javasolt módja):
I. A toborzás költségei
1. Mindazon munkatársak költségei, akik a toborzásban résztvesznek (belértendő a szakmai vezetőknek az az ideje is, amit a követelményrendszer kidolgázásával, áttekintésével töltenek, a jelentkezési űrlapok kidolgozásával foglalkozó munkatársak költségei, stb) (ráfordított idő – és az arra eső bérhányad+juttatáshányad)
2. Mindazon munkatársak költsége, akik az üres pozíció feladatait ellátják, amíg az új munkatárs be nem tölti az állást (ebből eredő túlórák költsége is) – ha van ilyen; illetve az a meg nem teremlet haszon, ami a még betöltetlen pozícióval jár.
3. A toborzás szervező külsö munkatársak, tanácsadók költségei.
4. A média költségek – szórólapok, hirdetések, reklámok, stb.
5. A beérkezett önéletrajzok, jelentkezési lapok feldolgozását végző munkatársak költségei
6. A behívandó jelentkezők kiértesítését végző, illetve a jelöltek érdeklődését (személyes, vagy telefonon történő) kezelő munkatárs költségei; a lebonyolított telefonhívások, kiküldött levelek, értesítések díja
7. A jelentkezőket nyilvántartó rendszer kidolgozásának, üzemeltetésének költsége (ha van ilyen).
II. A kiválasztás költségei
1. Mindazon munkatársak költségei, akik a munkaköri követelményrendszer, álláshirdetés, média kiválasztás folyamatában résztvesznek.
2. Az álláshirdetés(-ek) díja, a jelentkezéseket, érdeklődéseket fogadó munkatárs költségei
3. Mindazon költségek, amik a be nem töltöt munkakör feladatainak ellátásával járnak – helyettesítés, túlóra, elmaradt haszon, stb.
4. A kiválasztás módszereinek meghatározására, kidolgozására, betanítására fordított költségek + az abban résztvevők munkatársak költségei, elmaradt heszon, helyettesítésük költségei.
5. Az önéletrajzok elemzését, regisztrálását, megbeszélését, értékelését végző munkatársak költségei.
6. Az alkalmasnak bizonyult jelöltek kiértesítésének költségei – az azt végző munkatárs költségei, illetve a dologi kiadások – telefon, levelek, Internet-előfizetés arányos díja
7. A kiválasztásban résztvevő munkatársak és helyettesítésük, vagy a meg nem termelt haszon költségei, esetleges utazások, ha a kiválasztás más városban történik, szállsáhelyek, a jelöltek, a kiválasztást végő munkatársak számára, terembér, étkezési költségek, stb.).
8. Külső tanácsadók költségei, ha bevonásra kerülnek a kiválasztási folyamatba.
9. Az állásajánlat illetve munkaszerződés elkészítésének, módosításnak, személyre szabásának költségei (bevont szakmeberek, bérfelmérés, munkaerőpiaci felmérés, stb)
10. A nem választott jelöltek értesítésének költségei, munkaerőbank üzemeltetésének költségei – ha van ilyen.
III. A betanítás költségei
1. A betanítandó munkatárs által meg nem termelt haszon, esetleg előállított selejt, okozott kár költségei + a betanítandó munkatárs tlejes költségei – bér, munkaruha, étkezési hozzájárulás, stb.).
2. A betanítást végző (akár belső munkatárs, akár külső) költségei + a belső betanító által el nem végzett munka költségei, elmaradt haszon, vagy a betanító helyettesítése, az elmaradt teljesítés „behozására” szolgáló túlóra.
A betanítás alakulásának kontrollja a betanulási görbe – amilyen mértékben és ütemben a betanítás eredményeként a teljesítmény javulását várja el a szervezet.
IV. Elmaradt teljesítmény költségei – elmaradt teljesítményről akkor beszélünk, amikor a meglévő eszközök, rendszerek, vagy más egyéb körülmény (pl. tréningen vesznek részt a munkatársak), baleset, stb. miatt nem történik teljesítés.
1. az állásidő költségei (energia, bérleti díj, munkabér hányada, stb.)
2. a javítás vagy korrekció költségei, ha vannak ilyenek (anyag, a meghibásodás által okozott kár mértéke, szakértő, beszerzési költségek, stb., a tréning (lásd a példát) költségei)
3. az elmaradt teljesítmény „behozását” szolgáló túlóra költsége
Az elmaradt teljesítmény csökkentésére az esemény bekövetkezésének kivizsgálása és az arra hozott korrektív intézkedések szolgálnak.
V. Elmaradt haszon költségei – elmaradt haszonról akkor beszélünk, amikor valaki magatartásából fakadóan (nem szállított időben, a vevő nem vette át, nem jelent meg megbeszélésen, ahol eldőlt az üzleti kérdés, ha a selejtet nem vette észre az azt legyártó, hanem csak a gyártósor végén derül ki, stb.) nem érte el a kitűzött eredményt.
1. a ráfordított munkabér, közüzemi díjak, fenntartási díjak, felhasznált anyagok költsége + az elmaradt haszon becsült (mekkora bevételtől esett el a szervezet) vagy mért (a selejt értéke + annak a munkaráfordításnak az értéke, ami a selejtes darab teljes gyártási folyamata jelent pl.) értéke
2. az elmaradt haszonból fakadó károk helyrehozásának költségei (a selejt pótlásának költségei, az elvesztett vevő „visszaszerzésének” költségei)
VI. Képzési költségek
1. A képzés megszervezésének költségei (igényfelmérést végző munkatárs költségei, képzési intézmények kiválasztásának ideje, a képzés helyszínének kiválasztásának költségei)
2. A képzés lebonyolításának költségei – étkezés, utazás, oktatók díja
3. A képzésben résztvevők elmaradt teljesítésének, illetve helyettesítésük, pótlásuk költségei
4. A fenti három költség levonása a képzés eredményeként plussz haszonként jelentkező telejsítményjavulásból (ha van ilyen).
VII. Egy munkatárs leszámolásának költségei:
1. Azon munkatársak költsége, akik az üres pozíció feladatait ellátják, amíg az új munkatárs be nem tölti az állást (ebből eredő túlórák költsége is).
2. Az eredményesség, teljesítmény legalább 50 %-ra való lecsökkenésével járó költségek, ha mások el is látják a munkakör feladatait. Amennyiben nincs, aki a feladatokat ellássa, akkor a teljesítmény teljes hiányával járó költségeket számoljuk.
3. A jelöltek megtalálásának költségei, mindazok munkaideje, akik ezzel foglalkoznak, a kiválasztási folyamat költségei (mindazok munkabére, akik az interjúkon, assessment centereken részt vesznek), az elmenő munkatárs ügyeinek intézését végző munkatársak ideje (bejelentési kötelezettségek, fizetési listáról való lekerülés, igazolások kiadása, stb.).
4. A leszámoló interjút végző szakember vagy vezető költsége, a munka átszervezésével járó költségek.
5. Az elmenő dolgozóba “fektetett” költségek (tréningek, képzési programban való részvétel, megszerzett szaktudás munkaerő-piaci értéke, jogosítványok megszerzésének költsége, értéke).
6. A munkacsoport plusz költségei, ahonnan a munkatárs távozik.
7. Az ösztönző csomagok költségei, amikben a leszámoló munkatárs részt vett, és amelyek még járnak, vagy adóterhüket a szervezet meg kell, hogy fizesse.
8. A “kivitt”, a szervezetnél megszerzett tudás és tapasztalat értéke: a leszámoló éves fizetésének 50 %-a szorozva 10 %-kal minden, a szervezetben letöltött év után.
9. Elmaradt haszon kiszámítása, amennyiben külső vagy belső vevő sérül a kapcsolat megszűntével.
A karriertervezés és a munkaerőmegtartás két olyan HR rendszer, amelyben a controlling folyamatok már nehezebben átláthatóak.
A karriertervezés megállapodás a munkavállaló és a szervezet között arról, hogy a munkavállaló valmilyen képzési, fejlesztési programban vesz részt annak ígéretében, hogy a program végeztével egy, a jelenleginél magasabb pozíciót tölt majd be a szervezetben. Karriertervezéssel általában azok a szervezetek foglalkoznak, akiknél bizonyos pozíciók csak erősen szervezetspecifikus tudással tölthetők be – nem lehet a munkaerőpiacról „beszerezni” megfelelő tudással, tapasztalattal rendelkező munkatársat, vagy csak igen magas áron. A karriertervezés költségei:
1. a karrierjelölt „gondozásával” kapcsolatos költségek – ezek lehetnek tandíjak, képzési díjak, a képzésben töltött, kiesett munkaidő költsége, tanulmányi szabadság költsége, azoknak a munkatársaknak a költsége is, akik a képzési formák felkutatásával, a képzés szervezésével, magával a karreirgondozással foglakoznak, a tehetség- vagy képességvizsgálatok költsége, ha van ilyen
2. mindazok a költségek, amik a karrierjelölt kiesett munkaidejének és eredményeinek pótlásával járnak – túlóra, esetleges veszteségek
3. mindazok a költségek, amik a majdan betöltenőd pozíció előkészítésével járnak – a munakör létrehozása, ha még nincs olyan, időleges pótlás, ameddig a karrierjelölt alkalmassá, képessé nem válik a munkakör betöltésére, ha már betöltött a munkakör, akkor az ő személyes jövőjét garantáló szervezeti intézkedések költsége: az ő karrierútjának költsége, ill. nyugdíjaztatásának költségei.
4. mindazok a költségek, amik akkor jelentkezhetnek, ha a karrierjelölt nem tölti be végülis azt a pozíciót, amire felkészítette a szervezet – ebben az esetben vagy a munkaerőpiacról „beszerzett” új munkatárs kiválasztásának és alkalmazásának a jelölt karrierfelkészítésével azonos időtartamú költségei, ill. másik belső jelölt kiválasztásának, pótlásának költségei, amennyiben a pozíció a szervezet hibájából nem szabad arra az időre, amikorra a jelölt felkészült, akkor várhatóan a jelölt fizetésemelésének költségei, illetve leszámolásával és pótlásával kapcsolatos költségek.
A munkaerőmegtartás költségei, ha megfordítjuk, akkor a fluktuációs ráta (elmenő dolgozók aránya a szervezetben dolgozók számához viszonyítva) fényében értelmezhetőek.
Vannak olyan szervezetek, ahol a magas fluktuáció (akár 70 % is) elfogadható: a munkaerő olcsó, gyorsan betanítható a végzendő tevékenység (egy-két óra), és a belső illetve külső vevőknek nem fontos az üzleti kapcsolat személyessége. Ilyenek a gyorsétkeztető étteremláncok, pl. Ezekben a szervezetekben a munkaerőmegtartására fordított összeg nincs, vagy minimális.
Azok a szervezetek, akik igen sokat invesztálnak a munkatársaikba, a feladatok bonyolultak, vagy az üzleti kapcsolatok magas fokú személyességet kívánnak meg, a fluktuáció 1-2 %-on tartása a cél. A munkaerőmegtatrtásnak nincs igazán közvetlenül ható HR folyamata. A megtartás igen erősen függ a vezetők és munkatársaik, illetve a munkatársak saját belső kommunikációjától – mit és hogyan mondanak, milyen üzeneteket közvetítenek a cég helyzetéről, jövőjéről, és arról, hogy ebben milyen szerepet játszik mindegyikük. Minél nagyobb fokú bizonytalanságot közvetítenek a mondatok, annál erősebb lesz a szervezet-elhagyási szándék és kedv.
A természetes munkaerőmegtartás lehetséges költségei:
- juttatások költségei – étkezés, utazás, telejsítményhez nem kötött jutalmak, szervezeti események, nagygyűlések, rendezvények, segélyek (iskoláztatás pl., kölcsönök támogatása, nyújtása, stb.)telefon, gépkocsi használat, biztosítások, stb
- a menedzsement képzés költségei és a tréning idejére kiesett teljesítmény elmaradás költsége, a vezető pótlása, esetleges túlóra
- a szervezeti kommunikációra fordított költségek – általános tájékoztatók, faliújságok, plakátok, intranet üzemeltetése, újság szerkesztésére, kiadására, terjesztésére fordított költségek
- a kiválasztásra fordított költségek – minél elkötelezettebb munkatársak dolgoznak a szervezetben annál alacsonyabb lesz a fluktuációs ráta
- csoportépítésre fordított költségek – tréning költségei, elmaradt teljesítmény illetve pótlása
A juttatások egy rendszere a kafetéria rendszer: a juttatásra fordítható költség szabott, de a munkatársak választhatnak, hogy melyik fajta juttatást szeretnék igénybe venni – a választható juttatások értéke azonos (pl. gyógyszertámogatás, iskolai segély vagy éves bérlet a luxus fittness klubba…)
Amikor le kell küldeni munkatársakat, nagyarányú leépítés esetén általában a szervezetek örömmel fogadják azokat, akik önként számolnak le, és maguk találnak új munkahelyet. Ám, ez a folyamat csak azt jelzi, hogy azok a munkatársak hagyják el legelőször a szervezetet, akik a leginkább piacképesek – akik a legjobban képzettek, a legalkalmasabbak… Már pedig ők kellenének a kevesebb munkatárssal közel ugyanazokat az üzleti célokat elérni köteles szervezetnek is. Így, a nagyarányú leépítések esetén a legfontosabb
1. azon munkatársak kiválasztása, kikre a szervezetnek a leginkább szüksége van, és annak elemzése, milyen költségekkel ill. intézkedésekkel lehet őket megtartani – ez a legfontosabb költségtényezője a nagyarányú leépítésekenk
2. azon költségek elemzése, amelyeket csökkenteni lehet, hogy alacsonyabb számú munkaert kelljen elbocsátani – szakértői díjak, mindazok munkabére, akik ezzel foglalkoznak
3. az elbocsátás jogi vonatkozásinak kidolgozására fordított költségek
4. a kifizetendő végkielégítések, szerződéses kötelezettségek az elküldendő munkatársak részére
5. azon intézkedések költségei, amelyek az elbocsátás kapcsán merülnek fel: álláskereső tréning az elbocsátandóknak, információs anyagok összeállítása, korai nyugdíjazások költségei, munkaerőpiaci szolgáltatók igénybevételének költségei, stb.
Kérdésként szokott felmerülni, hogy az egyes HR területeken, mekkora az optimális költség arány a szervezet teljes költségeihez illetve profitjához viszonyítva. A tapasztalat azt mutatja, hogy ezeket a költséghányadokat a tulajdonosok határozzák meg, minden egyes szervezetre magára érvényesen. Mindenesetre mérlegelhető, hogy, ha a kiválasztásra alig fordít költséget a szervezet, akkor vajon milyen költséghatékonysággal lehet számolni a képzések finanszírozásában – az emberek könnyne jönnek, könnyen mennek, hamar elviszik azt a tudás-értéket, amit a szervezet nekik átadott. Azt is érdemes mérlegelni – pl. a fentiek tükrében-, hogy a juttatások és a munkaerőmegtartás sikere milyen arányban vannak egymással – ha a dolgozók annak ellenére is elhagyják a szervezetet, hogy a juttatások az iparágban meghaladják az átlagot, akkor valószínúleg más eszközöket kell alkalmazni a fluktuáció csökkentésére, mint a juttatásokat.
És végül:
Bármekkora is elgyen egy-egy HR folyamat költsége, azt minden esetben figyelembe kell venni, hogy a költségek csökkentése – bármely területen – negatív hatással van a munkatársak szervezethez való viszonyára. Ha pár évvel ezelőtt csak hosszadalmas és költséges felvételi procedúrával lehetett csak a szervezetbe kerülni, most pedig egyszerű adatfelvétel az összes, amit felvételi beszélgetés helyett az új munkatársakkal csinálnak, úgy a szervezethez tartozók nagyon hamar felismerik: felhigulás folyik, a rájuk fordított figyelem mindenképpen csökkenni fog. Ugyancsak megfontolandó, hogy milyen juttatásokat vezet be a szervezet: az ingyen kávé, üdítő hamar eljut arra a pontra, amikor a szervezet a – túlfogyasztás miatt – csökkenteni, kontrollálni kívánja ezt a fajta költséget. A munkatársak megvonásként értelmezik… Egyszerűbb, ha jelképes ellenértéket kér a szervezet a legelejétől – láttunk olyan céget, aki nem tud olyan gyors takarító munkatársat felvenni, aki képes lett volna megtenni a két emelet mellékhelyiségei között a távot úgy, hogy az oda kitett új WC papír tekercsekből valamit még ott találjon…
Levélküldés:
