A bérezésről és Ösztönzésről, Nagy Személyügyi Kézikönyv, 1. fejezet
A bérezési rendszer a szervezeti normákhoz kapcsolódik, az ösztönzési rendszer a szervezeti értékekhez.
A normák a szervezethez tartozás lehetőségeit kínálják: a munkakör sikeres betöltéséhez szükséges feltételeknek (iskolai végzettség, a teljesítést garantáló készségszint, hajlandóság, tapasztalatok, stb.) megfelelés a szervezetbe kerülés lehetőségét, a kitűzött teljesítménycélok elérése a szervezeti együttműködés szabályai szerint a szervezethez tartozás folyamatos biztosítását a szervezet és az egyén oldaláról egyaránt.
A bér eredendően a végzett tevékenység ellentételezése.
Elsődleges értéksíkja a munkakör általános munkaerőpiaci pozíciója és a szervezeten belüli helye. Ezt az értéksíkot a bértarifarendszer fejezi ki a legtisztább formában.
1.1 BÉRTARIFARENDSZER
1. A bértarifarendszer egyrészt iparági (azonos jellegű tevékenységet folytató), másrészt területi bérátlagok és bértartományok elemzésére épít egy-egy munkakörtípus lehetséges bérátlagának illetve bértartományának (a bérek lehetséges átlagos szórása az adott munkakörtípusban) meghatározásában, és rendszeresen (félévente, évente) értékeli ezeknek az átlagoknak és tartományoknak az alakulását.
2. A szervezeten belül a bértarifa rendszerezi a munkaköröket egyrészt a szervezeti együttműködésben való helyük alapján (alá,- fölé- és mellérendelődések) illetőleg a szervezeti célok elérésére, a teljesítésre gyakorolt hatásuk, befolyásuk alapján. E két mutató együttes érvényesítésével végrehajtó, ügyintézői, ügyviteli illetve vezetői munkakörtípusokat különböztetünk meg.
A munkakörök típusonként egy-egy szervezeti szintet jelentenek, melyek egymásra épülnek. A szervezeti célok elérésére gyakorolt hatásuk alapján a végrehajtói szintektől a vezetői szintek felé haladva a bérátlagok nőnek, a bértartományok az - általános gyakorlatban - nem nyílnak ollószerűen, hanem konstansok maradnak. Azaz, ha a végrehajtók szintjén a minimum és maximum adható fizetés a bérátlagtól 10 %-kal való eltérés lefelé vagy felfelé, akkor a vezérigazgató posztjának új emberrel betöltésekor is a minimum adható bér az átlag -10 %, a legtöbb pedig az átlag +10 %.
A teljesítésre gyakorolt hatás nem más, mint a szervezeti célok kitűzésében játszott szerep, a cél eléréséhez vezető terv kidolgozásában játszott szerep, illetőleg a kivitelezésben játszott szerep jellege:
- a tulajdonos és/vagy az első számú vezető, akik a szervezeti célokat kitűzik és a szervezettel közlik, vagy egyeztetik,
- vezetők, akik a terveket a szervezeti célok alapján kidolgozzák és a szervezettel közlik vagy egyeztetik, illetve munkatársaikkal közlik vagy egyeztetik az ő saját szerepüket a terv kivitelezésében,
- végrehajtók, akik saját szerepüknek megfelelően a tevékenységet végrehajtják (az ügyinézők is),
- ügyvivők, akik szintén a saját szerepüket játszák a terv kivitelezésében, szerepük lényege az információáramlás biztosítása a szervezeten belül illetve a külső vevőkkel.
3. A különböző munkakörtípusokon belül még tipizál a bértarifarndszer - aszerint, hogy milyen felkészültség szükséges a munkakör sikeres betöltéséhez. Ezen kategória alapján segéd-, betanított- és szakmunkát különböztetünk meg.
A segédmunka folyamatos kontroll alatt végzett tevékenység - minden feladatot az irányító ad ki, az irányító közli a végrehajtás módját is, és ellenőrzi a feladat teljesítését. A segédmunka tartalma általában egyszerű, és a szervezeti cél eléréséhez szükséges tevékenység kiegészítő, a teljesítésre csak a betanított vagy a szakmunkán keresztül, áttételesen ható, de annak sikerességéhez szükséges tevékenység. Idetartozik pl. a takarító, a levélkihordó.
Betanított munka, amely végzésére a szervezet maga teszi képessé az egyént, a betanítás végét annak a megállapítása jelenti, hogy a betanított a teljesítménykövetelményeknek megfelelő szinten elsajátította azokat az ismereteket, amelyek használatával mind a fizikai, mind a társas környezettel úgy képes és hajlandó együttműködni, hogy mind a környezete, mind ő maga sikeresen teljesítse a saját feladatait. A betanított munkát végző meghatározott kompetenciakörrel rendelkezik - a betanítás során nemcsak a feladatteljesítéshez szükséges tudást szerzi meg, hanem a tudást arról is, mi az a feladatkör, aminek az ellátására valóban sikeresen képes. Betanított munka a recepciósé, a cégek egy részénél az asszisztenseké, a monoton gépsori munkásoké.
A szakmunka a munkahelyen kívül, a munkakör betöltését megelőzően megszerzendő szakmai ismeretekre épít és arra, hogy - ha szükséges, akkor a cégspecifikus ismeretek megszerzését követően - a munkatárs önállóan képes és hajlandó szakmai feladatait önállóan meghatározni a szervezeti normák által szabályozott határokon belül, illetve azokat elvégezni is. Szakmunka pl. a könyvelőé és a gazdasági igazgatóé is.
4. Egy-egy munkakörtípuson belül a cégnél megszerezhető szakképzettség valamint a cégnél töltött idő arányában szintén megkülönböztet a bértarifarendszer.
A bértarifarendszer alapja a munkaköri elemzés - a végzendő feladatok, az elvégzésükhöz szükséges ismeretek, tapasztalatok szintje és a munkakör kínálta szakmai továbbképzési lehetőségek együttesen.
A bértarifarendszer alkalmazásával a szervezet nyíltan megfogalmazza és deklarálja a feladatok, azaz a végzett tevékenység szerinti bérezést.
Ezzel egyrészt normának minősíti a tevékenységet - azt ami a szervezet és az egyén együttműködésének alapja.
Másrészt a bér ezáltal függetlenné válik a személytől: a bér a tevékenységre vonatkozik elsősorbn, a bértartományon belül mozgástér kínál személyre szabott díjazást.
1.2. BÉRSZINT
A bér második értéksíkja az iparági illetve területi átlaghoz viszonyított, a cég által választott és működtetett bérszint - ezzel a cég a saját munkaerőpiaci értékét határozza meg. Hiszen az alacsony béreket kínáló cég a munkaerőkínálat alacsony áron értékesíthető szereplőit, a magas béreket kínáló a sokat érő árut alkalmazza.
1.3. BÉRRENDSZEREK
Azzal, hogy milyen bérrendszert választ a cég, deklarálja a preferált szervezeti normát. A bér harmadik értéksíkja tehát, hogy a tevékenység melyik jellemzője az, amit a legerősebb normaként működtet a szervezet.
1.3.1. TELJESÍTMÉNYBÉR
A teljesítmény-szerinti bérezés normatívaként a leginkább kifejezetten a multilevel marketing rendszerekben (Amway pl), illetve a bedolgozók esetében működtetett.
Maga a szervezet is laza, az egyéni teljesítmény az egyén képességein és hajlandóságán múlik, így a szervezethez tartozás is. Ha az egyén időlegesen abbahagyja a teljesítést, úgy arra az időre nem tartozik a szervezethez; ha véglegesen abbahagyja a teljesítést, kiesik a szervezetből - ez a norma már az együttes tevékenységre szerződés pillanatában deklarált illete elfogadott a szervezet és a munkatárs által. Ezekben a szervezetekben a teljesítés és az érte járó javadalmazás egyenes arányban állnak, nincsen semmilyen köztes tényező, ami a kettőt egymástól eltávolítaná. Ezt a fajta teljesítménybért jutaléknak nevezzük.
A teljesítményorientált szervezetekben az alapbér a normát fejezi ki: az elvárt 100 % teljesítéséért jár. Aki a 100 % teljesítésére nem képes vagy nem hajlandó, az nem tartozhat a szervezethez.
A teljesítmény szerinti bérrendszerben az alapbért prémium kíséri. A prémium ösztönző hatású: magasabb eredmény teljesítésére sarkallja a munkatársat.
A kétfaktoros (alapbér+prémium) teljesítménybérezési rendszerben az alapbér a ténylegesen végzett tevékenységnek annyiban függvénye, hogy a 100 % teljesítése megtörtént-e vagy sem. Az alapbér összegét, nagyságrendjét alapvetően a cég munkaerő- illetve árupiaci politikája határozza meg: ugyanolyan jellegű betanított munkáért az egyik cég 25.000, a másik 40.000 Ft bruttó bért kínál.
A prémium a leginkább hatékony ösztönző eszköz: közvetlen kapcsolata van a 100 % feletti teljesítés jutalmazott mértékével.
Normaközvetítő, mert a prémiumhoz jutás feltételei között szerepeltetettek a teljesítményt garantáló elvárások, mint például az oktatásban való elvárt részvétel vagy a fizikai jelenlét: nem egy céget tudok, ahol, ha egy munkatárs 3 napnál többet hiányzik - mindegy milyen okból - havonta, úgy akármilyen mértékű is a felültermelése, részére a prémium nem fizethető ki. Amennyiben ezeknek az elvárásoknak a munkatárs megfelel, a felülteljesítés mértékével arányos plusz jövedelemhez jut.
A prémium a szervezet orientációjának a legbiztosabb mutatója.
A teljesítményorientált szervezetekben a prémium által ösztönzött és azzal honorált eredmény limitált: 100 % teljesítésért az alapbér 101, 102, 103,...105,.....120 %-os teljesítésért pedig az alapbér x, y, z,....%-a kerül kifizetésre. De a teljesítményorientált szervezet már a 121 %-ért nem fizet: a deklarált szervezeti cél elérése, teljesítése a dícséretes, nem pedig önmagában az elvárt feletti teljesítés. Mert a teljesítményorientált szervezetben ez túltermelésnek minősül. a túltermelés pedig az értékesítési rendszer gyors és rugalmas átalakításával realizálható csak az árupiacon.
De a teljesítményorientált szervezet nem rugalmas szervezet, a deklarált szervezeti célt akarja elérni, és nem többet, azon a költségkereten belül és a haszonnak azzal az elvárt mértékével, amelyet a szervezet elfogadott. Az értékesítési rendszer megváltoztatása lehet, hogy a munkatársak számának növelésével, lehet, hogy a meglévő munkatársak képzésével jár együtt - ez a szervezeti célok újrafogalmazását, a szervezet gyors reagálását igényli, a kötött kommunikáció azonban ezt nem teszi lehetővé.
De nemcsak a szervezet belső jellemzői azok, amik gátolják a túltermelés eredményének piaci realizációját - maga az árupiac és a szervezet orientációja is függőváltozó: akkor működik teljesítményorientáltként egy szervezet, ha a piac egészét vagy meghatározott, és egyben kötött szeletét fedi le. (Az, hogy miért is kötött a piaci szelet, már a közgazdasági könyvek tárgya, de példaként említem a külföldi tulajdonú cégeknek azt a törekvését, hogy a Magyarországon előállított termékekkel a saját, eddig már bejáratott piacai meghatározott részének teljes ellátását biztosítja.)
Ameddig az árupiaci részvétel, részesedés versenyjellegű, addig azok a cégek vannak előnyben, amelyek minél szélesebb minőségi skálával vagy minél nagyobb mennyiségű áruval tudják a piac egy-egy újabb szeletét meghódítani. Ebben az árupiaci helyzetben a szervezet lehet humánorientált - az újabb és újabb vevőigény-szerinti fejlődés a humánorientált szervezet rugalmasságát igényli.
Amikor azonban egy bizonyos minőséget megfizetni képes vagy egy bizonyos árura vevők teljes körét meghódítja a cég, akkor más nem is lehet a szervezeti cél, mint, hogy azt a fajta és azt a mennyiségű igényt kielégítse, amely a teljesnek is minősíthető piacon jelenik meg. Tekintve, hogy ez a teljes piac limitált felvevőképességű, a termelést is limitálnia kell a szervezetnek ahhoz, hogy sikeres maradhasson.
A prémium közvetlen kapcsolata a végzett tevékenységgel kétsíkú:
az egyik sík a végzett tevékenység eredménye, azaz mennyiségi, a másik sík idői: az elvégzett tevékenységet követően azonnal kifizetésre kerül. A prémium mindenkor az adott idő alatt aktuálisan realizált eredményt honorálja.
A prémium nemcsak egyenesen arányos lehet a végzett tevékenység eredményével, hanem lehet progresszív is. A progresszív prémiumrendszer azt fejezi ki, mi az az eredmény, ami a leginkább kívánatos a szervezet számára. A progresszív prémiumrendszert akkor alkalmazzuk, amikor az eredmény nem elsősorban a munkatársak képességein, hanem sokkal inkább a hajlandóságukon múlik. Tekintve, hogy az előállításban a teljesítés mértéke a technológia által kötött, a progresszív prémium nem igazán működtethető - hiába akar a munkatárs többet termelni, ha a gép kapacitása korlátozott. A progresszív prémium az értékesítési tevékenységben működtethető a leginkább eredményesen: azzal, hogy a 105 %-ot az alapbér - mondjuk - 10 %-ával honoráljuk, a 106-110 %-ot pedig már az alapbér 25 %-ával. Így a szervezet deklarálja, hogy az egyénileg ráfordított energiát és időt, azaz befektetett energiát honorálja - az egyénen múlik, hogy - az elvárt 100 % veszélyeztetése nélkül - mekkora lesz a teljesítése, és ezzel együtt a saját jövedelme növekedésének mértéke is.
1.3.2. IDŐBÉR
Az időbér a munkahelyen eltöltött idő mennyiségét honorálja, azaz a fizikai jelenlét a teljesítmény normajellegű elvárása.
Az időbér akkor használatos, ha a teljesítés független a munkatárs képességeitől és hajlandóságától. Ilyen például a kötött ütemű futószalag mellett végzett betanított munka vagy a klasszikus értelemben vett operátori tevékenység, amikor a munkavégző figyeli a munkafolyamat menetét, ügyel, de cselekvő beavatkozására csak üzemzavar vagy más különleges esemény megjelenésekor van szükség - bár meglehet, hogy évekig sem kell beavatkoznia.
Az idő-szerinti bérezés prémiumjellegű kiegészítője a túlórák száma szerinti javadalmazás. Ám csak abban az esetben, ha a rendes munkaidőn felüli fizikai jelenlét a szervezeti cél teljesítését szolgálja - eltérő esetben a túlóra a szociális juttatások egy formájaként működik, és elveszíti normaközvetítő és -hordozó jellegét.
1.3.3. HAVI BÉR
A havi bérezés átalánydíj, amelynek mértéke egyrészt a szervezet áru- és munkaerőpiaci pozíciója, másrészt a munkatárs és a szervezet közötti béralku eredménye alapján kerül meghatározásra. A havi bér az ügyintéző, ügyviteli illetve a vezetői munkakörök bérezési formája, amelyekben a végzett tevékenység eredményének mérése hosszú távon lehetséges (a vezetői döntések eredménye akár három hónap, akár három év múlva mérhetők csak például), vagy csupán áttételesen mérhető. A teljesítményértékelés fejezetben már volt erről szó, most csupán azt hangsúlyozom, hogy az átalánydíjas fizetés azokban a munkakörökben ajánlott, amelyekben a teljesítés módja, az eredményhez vezető magatartásformák a szervezeti normák, és nem maga a tevékenység eredménye.
A havi bér ösztönzőjellegű kiegészítése a munkaköri tartalmat, elvárásokat meghaladó feladat teljesítése - ez a prémiumfeladat, amelynek honoráriuma és a kifizetés feltételei éppenúgy előre meghatározottak, mint a teljesítés értékelésének paraméterei illetve a teljesítés határideje. Ez a jutalmazás - a túlórához hasonlóan - csak abban az esetben teljesítésre ösztönző, ha a kitűzött feladatról mind a szervezet, mind a végrehajtó tudja, milyen szerepet játszik a szervezeti célok elérésében, és, hogy a teljesítésért járó javadalmazás ennek a szerepnek megfelelő mértékű. Különben a prémiumfeladat is a szociális juttatások kategóriájába kerül, amely, mint később látni fogjuk, csak igen közvetve hat a teljesítés mértékére.
1.3.4. A KÉPESSÉG-SZERINTI BÉREZÉS
A képesség-szerinti bérezés a szervezeti tanulást működteti normaként - az alapfizetés nem a ténylegesen elvégzett tevékenységért kerül kifizetésre, hanem aszerint, milyen tevékenység elvégzésére képes, azaz felkészített a munkatárs. Ez a bérrendszer a humánorientált, az önálló munkacsoportokat működtető szervezetekben használatos - a munkacsoport aktuális feladatkiosztása, a szervezeti cél elérésében játszott aktuális, tényleges szerep nem befolyásolja a kifizetésre kerülő bért - ha a targoncát és darut egyaránt vezetni képes munkatárs az adott hónapban az udvart takarította, akkor is annyi bért kap, mintha targoncát és darut vezetett volna: a szervezet azt deklarálja, hogy minden elvégzett tevékenység azonos fontosságú a szervezeti célok elérésében, és, hogy a megszerzett, és szükség szerint alkalmazható tudás a teljesítmény elérésének kulcstényezője.
A képesség-szerinti bérezés ösztönző hatása az egyén motivációs rendszerén keresztül hat - nem egyszerűen az elvégzett tevékenység eredményét jutalmazza, hanem normaként működteti azt az értéket, amelynek tartalma az egyén tudásának gyarapodása, és ezen keresztül az egyéni és a szervezeti célok együttes megvalósulása.
1.3.5. KOMBINÁLT BÉREZÉS
A kombinált bérezés a fenti bérrendszerek valamely együttes alkalmazását jelenti. Az alkalmazott kombinációt a szervezet normarendszere határozza meg: az orvos fizikai jelenléte vagy elérhetősége éppen annyira teljesítményt meghatározó tényező, mint az, hány beteget vizsgált meg naponta. Ehhez hasonlóan nem minden esetben kívánatos csupán a képesség-szerinti bérezést alkalmazni önmagában - az akutálisan betöltött munkakör mennyiségi vagy idő követelményei is érvényesülhetnek a kifizetésre kerülő bér összegében.
1.4. INFLÁCIÓKÖVETÉS
Az inflációkövetés a bérszínvonal abszolútértékként kezelését jelenti - a bérek inflációkövetését azok a cégek alkalmazzák, akik nem csupán a saját, hanem alkalmazottaik árupiaci pozíciójára is tekintettel vannak - az inflációkövetéssel a bér vásárlóértékének megőrzését szándékoznak biztosítani.
A gyakorlatban ez negyedévente realizálható, az inflációkövető bérezést alkalmazó cégek többsége a KSH által kiadott adatokra támaszkodva emeli a béreket.
Az infláció követése szociális juttatásként működik, eredményfokozó hatása nem igazán van.
2. ÖSZTÖNZŐ RENDSZEREK
Az ösztönző rendszerek működtetésének célja, hogy a szervezet által kívánatosnak minősített magatartást illetőleg magatartásváltozást kiváltsa a szervezeti célok teljesítése érdekében - rávenni a munkatársakat, hogy amit tesznek, olyan módon tegyék, hogy a szervezeti célokat elérjék. Voltaképpen ki nem mondva az a célja, hogy ugyanazért, vagy alig növekvő bérért egyre többet teljesítsenek a munkatársak.
Az ösztönző rendszerek működtetésének következményi célja, hogy a szervezethez tartozók megtartására vonatkozó szervezeti szándékokat közvetítik a szervezetben dolgozók felé.
Az ösztönző rendszerek működtetésének alapja az egyének munkavégzéssel kapcsolatos motívumrendszere. Működtetésüknek két lehetséges útja van:
1. belső megerősítés - képesség és hajlandóság illetve a képessététel
2. külső megerősítés - mézesmadzag módszer.
2.1. A BELSŐ MEGERŐSÍTÉS
A belső megerősítés az egyén szükségleteire épít: a szervezet meghatározza, és deklarálja, hogy milyen motivációs mintájú munkatársakra van szüksége. Ezt érvényesíti a kiválasztásban, a betanítás valamint a teljesítményértékelés rendszerében.
Ezt két úton érheti el:
1. Az egyén maga motivált - motivátor, azaz azokat a munkahelyzeteket és feladatokat preferálja, keresi, amelyekben saját maga dönthet arról, milyen feladatokkal, mennyi ideig foglalkozhat: amelyekben döntést hozhat az elvégzendő feladatról, a teljesítés módjáról és a munkatársaknak a teljesítésben játszott szerepéről.
2. Felkelti az egyén szükségleteit az önálló, szabad munkavégzésre, azaz képessé teszi, hogy hatalmi, önmegvalósítási szükségleteit működtesse, és megtanítja ezen szükségletek szervezetileg kívánatos módon történő kielégítési módjaira.
A munkatársak motivációs mintáira építő ösztönző rendszerek a motivációs minták különbözősége miatt nem lehetnek általános érvényűek:
1. A hygiénés motivációs struktúra a létfenntartó szükségleteket működteti: ezek kielégítése a szervezetben (de a munkavégző szervezeteken kívül sem) nem lehetséges.
Azért nem lehetséges, mert ezeknek a szükségleteknek a jelenlegi kielégítettségi szinthez viszonyítva végtelen számú, még jobb vagy más kielégítési lehetősége van: ha háromfogásos ingyen ebéd van, miért nincs reggeli, ha van reggeli is, mért csak 10 óráig: ha a harmincadik védőszemüveg végre senkinek nem nyomja a fülét, orrát, szemét, akkor miért nincs dioptriás védőszemüveg, vagy foncsorozott, vagy színezett üvegű, stb.
A létfenntartó szükségletek a nem kielégítetlen - kielégítetlen dimenzión értelmezhetők: kielégítésükre a szervezet nem törekedhet, törekednie érdemes azonban arra, hogy a szükségletek a nem kielégítetlenség állapotában legyenek.
A hygiénés motivációs minta a munkatevékenységtől független - a munkahelyhez való viszonyt a munkahelyi közérzetet alapozza meg általánosságban, és így a munkavégzés alapfeltétele.
Amennyiben a létfenntartó szükségletek a nem kielégítetlenség állapotában vannak, úgy a munkatársak a munkájukat végzik. Ahogy azonban a létfenntartó szükségletek egyike, bármelyike a kielégítetetlenség állapotába kerül, a munkavégzés sérül: a munkatársak a kielégítetlen szükséglet okozta feszültséget kommunikálják egymás között, vagy a feszültség megszüntetésére cselekszenek, de nem dolgoznak.
A szociális juttatások többsége ezen szükségletek kielégítését célozza. Ám, tekintettel arra, hogy ezek a szükségletek legfeljebb a nem kielégítetlenség állapotát tudják elérni, nem igazán van olyan szociális juttatás, amellyel a munkatársak hosszútávon elégedettek lesznek.
Ezen szükségletek már egyszer kínált kielégítési szintjének csökkentése a munkahelyi közérzet katasztrófális romlását, és ezzel együtt a termelési mutatók csökkenését vonja maga után: a megvonások az étkezés, ruha-kedvezmények, üditőitalok, utazás, tisztálkodási lehetőségek, stb. tekintetében sokkal inkább befolyásolják a munkahelyi közérzetet, mint pédának okáért a teljesítményelvárások szigorítása.
A létfenntartó szükségletek tehát a munkavégzőképességet és a munkára való hajlandóságot egyaránt megalapozzák, és mint alapszükségletek, kielégítésük bármely szintje a munkatársak elvárása a szervezettel szemben. A kielégítés bármely szintje a bér melleti járandóságnak tekintett, hiszen a munkavégzés alapfeltételét, a munkatársak munkaképes állapotát érintik.
Ha már a szervezet egyszer bevezette az ingyen kávét, akkor csak nagy szervezeti változás esetén érdemes akár csak 5 forintért is, de fizetőssé tenni a kávéfogyasztást - mert a munkahelyi közérzetet ez a kis változás olyan mértékben rontja, amely már a termelés - legalábbis időleges - csökkenését okozza.
Azzal, hogy a hygiénés szükségletek a munkahelyi közérzetre inkább hatnak, mint a tevékenység eredményének növelésére, vagy éppen a szervezet által kívánatosnak minősített magatartás kiváltására, a szociális juttatásoknak a munkaerőmegtartásában van ösztönző eszközként szerepe.
A létfenntartó szükségletek nem kielégítetlen szinten tartása, az ezt garantáló szervezeti intézkedések illetve juttatások azokban a szervezetekben kritikus ösztönző eszközök, amelyekben a végzett tevékenység eredménye független a munkatárs képességeitől, de függ a hajlandóságától. Ilyen tevékenységet végeznek a kötött ütemű gépsorok operátorai, az ügyviteli tevékenységet folytatók például, de ilyenek lehetnek az ügyintéző, ügyviteli munkakörök is.
A létfenntartó szükségletek nem kielégítetlensége a szervezeti normák betartását vonja magával: a szervezet normaszerűen működteti a szükségletek bizonyos szintű kielégítését (lásd járandóság) a munkatársak pedig eleget tesznek a szervezethez tartozást garantáló teljesítményelvárásoknak.
2. A motivátor a szükségletei kielégítését várja a szervezettől: ha a motivátor személy nem lehet önálló a feladatok megválasztásában, a végrehajtásban, ha a döntési körét szűkítik, akkor hatalmi illetve önmegvalósító igénye kielégítetlen lesz - olyan helyzeteket keres a munkahelyen belül, majd, ha ezeket a motívumokat hosszútávon nem tudja kielégíteni, esetleg más munkahelyen, amelyekben ezen törekvéseit kielégítheti.
A motivátor szükségleti minta tehát a kielégített - nem kielégített dimenzión értelmezhető.
A motivátor a munkatevékenység tartalmával és a munkavégzés módjával kapcsolatos szükségleteit működteti tehát, így a változó feladatok, a döntési lehetőség az ösztönzésnek olyan eszköze, amely az eredmény növelésére illetve az értékhordozó magatartás kiváltására alkalmas.
2.2. KÜLSŐ MEGERŐSÍTÉS
A külső megerősítés egyik dimenziója általános érvényű értékkategóriákat működtet: a társas értékek szintjén működik, az egyéni norma- és értékrendszertől, az egyéni siker-kudarc dimenziótól független.
Abból, hogy a szervezet mely magatartásformákat erősíti meg jutalmazással, dícsérettel, illetve mely magatartásformákat szankcionálja, a szervezethez tartozók - motivációs mintától függetlenül - szervezeti visszajelzést kapnak saját magatartásukra, teljesítésükre, szervezeti helyükre és értékükre vonatkozóan.
PÉLDA A LELKES FIATAL MUNKATÁRS
Lelkes fiatal munkatárs még akkoriban dolgozott éjt-nappallá téve egy számítógépes irányítási rendszeren. Nem volt baj az éjjellel és a nappallal, a végzett munkával sem, mert amit csinált, azt hobbi-szinten is csinálta. Érdekelte nagyon a dolog, jó kedvű volt, amikor átadásra került a rendszer. Egészen addig jókedvű volt, ameddig az éves rendes fizetésemeléskor ki nem derült - akkoriban még nyilvános volt -, hogy a 200 Ft-os fizetésemelés, amit ő kapott, az osztály gépírójának 500 Ft-os fizetésemelése alatt van, a többiek pedig mind ezer forint felett kaptak. Az összeomlásnak szem- és fültanúja voltam hosszú heteken keresztül, míg rá lehetett venni, beszéljen a főnökével - mi az oka ennek a minősítésnek. A főnök válasza ez volt: “kötött összeget lehetett elosztani, és én nem gondoltam, hogy neked fontos a pénz”. A pénz valóban nem volt fontos. Az üzenet azonban igen - akármennyire is motivátor volt a példaértékű, a fizetésemelés általános értékrend-tartalma, -kifejezése nem ignorálható. Ezen a szinten az általa elvégzett munkát a gépíró mindennapi tevékenységének színvonala alá minősítette a főnök.
A példa nem véletlenül a fizetésemelés köréből hozott: a fizetésemelést a gyakorlat az ösztönzőrendszer elemének tekinti. A bér azonban a szervezet és az egyén együttműködésekor egyeztetett tevékenység végzését honorálja egyrészt, másrészt pedig - mint az a bér fejezetben láttuk - nem közvetlen a kapcsolat a bér és a végzett tevékenység eredménye között.
Ha már bér, akkor a leginkább ösztönző hatással a teljesítéshez kötött prémium bír.
A prémium teljesítést fokozó ösztönző eszköz, mert a teljesítés szervezeti szintű elismerését közvetlenül, a teljesítést követően azonnal kínálja.
A prémium általános értékhordozó, mert az egyéni és a szervezeti célok együttes megvalósulását jutalmazza, az egyén motivációs mintájától függetlenül az eredményes és a szervezetben kívánatosnak minősített magatartást váltja ki és honorálja.
A tárgyi jutalmak, a dícséret, a kitüntetés, amennyiben közlésük a munkatársak csoportja előtt történik, hasonló teljesítést fokozó hatással bírnak.
Négyszemközti alkalmazásuk a szervezethez tartozás megerősítése, és így az ösztönzőrendszer megtartó funkcióján, a munkatársak egymásnak való megfelelésének megerősítésén keresztül szolgálják a teljesítésre ösztönzést. A teljesítés fokozását a munkatársak érzelmen keresztül, a személyeknek megfelelésén, kapcsolatain, az informális szervezeti síkon keresztül éri el.
Veszély, ha ez a jellegű megerősítés túlsúlyba kerül a formális megerősítéssel szemben - a munkatársak azért teljesítenek, hogy a szakmai vezetőnek, munkatársaiknak, és nem azért, hogy a velük szemben támasztott teljesítmény-elvárásoknak feleljenek meg. Ez a veszély a teljesítményorientált szervezetekben realizálódik valós veszélyként, amelyekben a szervezeti együttműködés alapja a teljesítmény, a formális struktúra által közölt elvárásoknak való megfelelés, amelyekben az informális struktúra működtetése csak kísérője lehet az eredményes együttműködésnek, de annak nem feltétele.
Ezekben a szervezetekben a személyek szerinti megfelelés - mint erről már korábban volt szó - norma- és értéktorzító lehet, következménye pedig a szervezeti elvárásoknak való meg nem felelés lehet.
Az azonnali, munkatársak közötti négyszemközti megerősítés mint ösztönzés a humánorientált szervezetekben, beleértve bármely szervezet életének első szakaszát is, igen jól működő, hatékony ösztönző eszköz - a szervezethez tartozást és a teljesítést együttesen erősíti meg, mert a képessétételi folyamat kommunikációs eszköze.
A külső megerősítés az eszköztípusú munkavállalók esetében a leginkább ösztönző hatású eszköz, a képessétételi folyamathoz hasonlítható: a rendszeresen és nyíltan deklarált elvárások és az azoknak való megfelelés folyamatos közzététele, a teljesítéshez kötött előzetesen deklarált jutalom az eszköztípusú munkavállalót a céghez köti - egyéni céljai teljesülésével egyidejűleg a szervezeti célok is teljesülnek.
A külső megerősítés magatartásra gyakorolt hatása addig tart, ameddig a külső megerősítés megtörténik - ha személyhez kötött, akkor addig, ameddig ez a személy tölti be a megerősítő szerepét, ha helyzethez kötött, akkor addig, ameddig ez a helyzet fennáll. Ha feladathoz kötött, akkor minden hasonló feladat végzése esetén.
Általános példa, hogy a több műszakban dolgozók többsége a délutános, és még inkább az éjszakás műszakot szereti, mert akkor nincs vezetés, aki - ha kell, ha nem - gyakorolja, de legalábbis képviseli a szervezeti kontrollt azok felett is, akik belső megerősítéssel, azaz saját iniciatívájukból is éppen olyan hatékonyan és szabályosan dolgoznak, mint vezetőkkel.
A külső megerősítés különös magatartás- és teljesítményformáló hatással a beillesztés folyamatában bír. A beillesztés folyamatában a külső megerősítéssel jutalmazott magatartásformák egy része aztán - az egyén motivációs mintája szerint - belsővé válik. Megtörténik a cégspecifikus magatartás, a normák és értékek belsővé tétele (persze, amennyiben a beillesztés, -kedés sikeres volt). A továbbiakban az egyén magát jutalmazza meg azzal, hogy a szervezeti elvárásokat a saját magával kapcsolatos saját elvárásokként működteti, és azzal, hogy ezeknek az elvárásoknak képes és hajlandó megfelelni.
A külső megerősítés nem csupán tanulás útján válik belsővé, hanem a szükségletek kielégítésének kínálatán keresztül olyan motívumokat is mozgósíthat, amelyeket az egyén addig nem működtetett.
SZÜKSÉGLETFELKELTÉS - KIELÉGÍTÉS
Ha valakit recepciósként alkalmaz a cég, és munkavégzése során többször kerül olyan helyzetbe, hogy a vevőszolgálatos funkcióját látja el, és azt sikeresen teszi, úgy a feladatteljesítés sikerén keresztül egyre több olyan helyzetet keres, amelyben vevőszolgálatot teljesíthet. Amennyiben a szervezet támogatja, vagy éppenséggel bátorítja ezt a magatartását, akkor a recepciósból sikeres vevőszolgálatos lesz. Tudok olyan céget, ahol hasonló mechanizmus eredményeként az asszisztens szükségleteit felkeltve az önálló vevőgondozásra, és ezt kielégítve azzal, hogy ténylegesen kipróbálhatta magát az értékesítésben, az asszisztens lett az értékesítési vezető.
A példa nem az amerikaihoz hasonló sikertörténet példája, hanem arra példa, hogy a szükségleti struktúra a kínált kielégítési lehetőségek függvényében változik, változhat.
Az eszköztípusú munkavállaló motivátorrá tehető olyan munkatársak által, akik a választott szakma iránt képesek az érdeklődését felkelteni, és képesek teret is engedni neki az önálló, szabad, esetleg alkotó munkavégzésre.
A motivátor eszköztípusú munkavállalóvá válhat akár munkahelyén kívüli változásokból fakadóan, akár úgy is, hogy a mindennapos munkavégzés során az érdeklődését kiváltó feladatok sorozatát rutinjellegűen oldja meg. Ennek a tendenciának a gyakorlati megnyilvánulása, hogy a NASA, akinek létlalapja a folyamatos fejlesztés, 35 éves kor felett már nem alkalmazza munkatársait - a legjobb mérnökök is kikerülnek, akik másutt még komoly alkotómunkára is képesek lesznek, mert a belső feladatmegoldások, a zárt közösség rányomja az újító gondolkodásra a bélyegét - komoly az eszköztípusú munkavállalóvá válás kísértése.
A szükségletek aszerint aktivizálódnak és passziválódnak, hogy a környezet mely szükségletek kielégítésére és milyen módon kínál lehetőséget.
A sikereit mindig szorgalmával elérőnek minősített, és így eszköztípusúvá vált munkatárs önmegvalósítási szükségletei csak olyan közegben realizálódhatnak, amely a képességeiről ad rendszeresen pozitív visszajelzést. Ebben a közegben aztán realizálódik is szabad feladatválasztása, akár döntéskészsége is.
Az eszköztípusú munkavállalót, ha felkészítjük, akkor igen könnyen motivátorrá tehetjük: a kompetenciakörök meghatározásával sikeresen képes és hajlandó döntéseket hozni majd, ha maga is meggyőződik arról, hogy képes a helyes döntések meghozatalára.
A motivációs struktúra változásának illetve megváltoztatásának kapcsán a munkahelyi közérzet illetve az elégedettség témaköréhez értünk.
2.3. ELÉGEDETTSÉG
Az elégedettség a szervezet és a munkatársak kölcsönös megfelelésének állapota. Az elégedettséget tehát a teljesítményértékelés funkció szerinti működtetésével (emlékszünk: a teljesítményértékelés célja, hogy a szervezet és a munkatárs kölcsönös megfelelését felállítsa) mérjük.
Az elégedettség, csakúgy, mint a teljesítmény, a munkavégző egyén mindhárom síkján szimultán működő viszonyulás a munkahelyhez, a munkatevékenységhez és a munkatársakhoz - az egyén mint célkitűző, mint teljesítő és mint társas lény együttesen elégedett vagy elégedetlen.
Ám míg a teljesítményértékelő rendszer a teljesítményen, azaz az elvégzett tevékenység eredményén keresztül értelmezi a kölcsönös megfelelést, és állítja vagy nem tudja felállítani azt, addig az elégedettség az egyén motivációs mintáján és az alkalmazott külső megerősítés, azaz összességében az ösztönző rendszeren keresztül teszi ugyanezt.
A teljesítményértékelési rendszer a tevékenységnek már megvalósult illetőleg a jövőben realizálódó eredményét minősíti vagy garantálja. Az ösztönző rendszer az ehhez az eredményhez való érzelmi, energetikai viszonyt - a hajlandóságot, a “mi az, amiért a munkatársak dolgoznak, hogy lehet őket rávenni a teljesítésre”-t értelmezi és kezeli.
Az elégedettség szervezeti értéktényező - normaszinten a teljesítmény működtetett, értékszinten pedig, hogy a szervezet a munkatársaknak a végzett tevékenységhez, a céghez és a munkatársakhoz milyen jellegű érzelmi viszonyulását szándékozik kiváltani illetőleg fenntartani.
Az elégedettség értékhordozó mivolta abban fejeződik ki, hogy a szervezet milyen jellegű és mértékű elégedettségi szintet tart kívánatosnak a szervezetben.
A motivációs minták elemzésénél láttuk, hogy a különböző szükségletek együttjárása különböző dimenziókon értelmezhető.
A létfenntartó szükségletek kielégítése csak ideig-óráig lehetséges, alapvetően a nem kielégítetlenség vagy a kielégítetlenség állapotában vannak. Erre elégedettséget nem igazán lehet alapozni: a munkatársak legfeljebb nem elégedetlenek.
Ám a kielégíthető szükségletek kielégítése sem egyértelműen pozitív érték a szervezet működése illetve a teljesítmény szempontjából.
Az elégedettség szintje és minősége a történéseknek az elvárásokhoz való viszonya: azzal vagyunk elégedettek, ami úgy történik meg, ahogyan és akkor, amikor azt mi szeretnénk.
1. Rögzült elégedetlenség - bármely motivációs minta esetén előfordulhat, hogy a tevékenység kínálta lehetőségek nem esnek egybe a motivációs mintával, és az egyén elfogadja ezt a helyzetet. Ezekben a munkahelyzetekben a külső megerősítés lesz az, amivel a személyt rá lehet venni a szervezetileg kívánatos magatartásra, teljesítésre - külső megerősítés eredménye az is, hogy mégis ezen a munkahelyen marad.
2. Beletörődő elégedettség - a szükségletek kielégítési lehetőségeinek hiányában elégedetlenséget érez, és az ezáltal okozott feszültséget azzal csökkenti, vagy szünteti meg, hogy saját motivációs mintáját megváltoztatja, saját elvárásainak szintjét csökkenti:
várományosa volt egy kollégájával együtt a vezetői posztnak - a másikat választották; elvárása szerint döntési köre bővült volna, feladatai változtak volna, de ez most nem következett be; a céget otthagyni nem szándékozik, hát megelégszik az eddigi munkaköre kínálta lehetőségekkel újra.
3. Álelégedettség - az elvárások szintje megtartott, a személy abban bízik, hogy egyszer mégiscsak lehetősége lesz igazi szükségletei kielégítésére; de addig is örül, hogy kétfogásos kétmenüs az ebéd, hogy autója van, nem is akármilyen, stb., azaz - védekezésképpen - pótlólagos, elégedettséget keltő tényezőket keres, és talál munkájában.
4. Szilárd elégedettség - szintén az összes motivációs mintára jellemző lehet - a motivátor a kielégítettség, a hygiénés a nem kielégítetlenség, az eszköztípusú munkavállaló pedig a kölcsönös megfelelés állapotában van. Ez a cég általános, de csupán a jelenlegi szinten történő sikeres és stabil tevékenységének feltétele - ha a szilárd elégedettség állapota sokáig fennáll, úgy a cég lassan elhal - a szervezetet alkotók mindegyike megtalálja a maga komfortzónáját; azt a tevékenységi kört, amelynek ellátására már képes, és nem akar újat sem keresni, sem megtanulni.
Az eddigiekben vizsgált elégedettségi állapotok nem a jó munkahelyi közérzet állapotai - a teljesítmény az elégedettség fenti minőségei fennállásakor csak a rendszeres külső megerősítés eredménye, azaz folytonos vezetői illetve szervezeti kontroll hatására érhető el. A munkatársakból hiányzik a kezdeményezés, a feladatok keresése és önálló vállalása, de a változások pozitív fogadásának a hajlandósága is.
5. Progresszív elégedettség - az elégedettségnek ez az állapota már a teljesítés felé mutató - a helyzet jó, és a helyzetből adódó lehetőségeket a munkatársak aktívan és célzottan, saját elvárásaiknak megfelelően használják szükségleteik kielégítésére. Ebben az elégedettségi állapotban a szervezeti és egyéni célok közös elérése folyik - szándékközösség alapján.
6. Konstruktív elégedettség - a kielégítetlen szükséglet okozta feszültséget az egyén úgy oldja fel, hogy a helyzeteket maga alakítja olyanokká, amelyekben működő szükségleteit kielégítheti - ez a szervezetre és a szervezet és az egyén kapcsolatára nézve lehet pozitív és negatív kimenetelű is:
- az a szakmunkás, aki monoton gépsori munkát vállal egy cégnél, mert tudja, hogy a szakmunkát igénylő karbantartó munkakör csak belülről pályázható meg, ha mindent megtesz, hogy karbantartóvá váljék, és azzá is válik, akkor egyéni céljait sikeresen egyeztette a szervezeti célokkal, és konstruktív elégedetlensége a gépsori munkával pozitív eredményre vezetett
- ugyanez a szakmunkás viszont konstruktív elégedetlenségében akkor is nekiállhat a gépsort karbantartani, amikor még csak a kezelés a feladata - esetleges tudatlanságával aztán olyan károkat okozhat, amely mind egyéni céljai, mind a szervezeti célok elérésében komoly akadályt jelenthet, sőt kérdésessé válhat a szervezethet tartozása is.
A konstruktív elégedetlenség a születő és épülő szervezetek preferált elégedettségi formája - ezekben kaphatnak tág teret a világot a maguk képére formáló személyek úgy, hogy az a szervezeti célokat is szolgálja. Amennyiben az egyéni célok felülkerekednek a szervezeti célokon, a konstruktív elégedetlenség negatívvá válik a szervezet viszonylatában.
Az ösztönző rendszer elemeinek megválasztásánál, az ösztönzés céljainak kitűzésekor tehát a szervezet előre meg kell határozza, mely motivációs mintákat működteti a szervezet által elvárt tevékenység és az ahhoz való kívánatos viszony.
A kiválasztásban a szervezet által kínált lehetőségek működtetik a motivációs minta szerinti szűrést:
1. Az eszköztípusú munkavállalók a legkönnyebben beilleszthetők a szervezetbe - ők azok, akik külső megerősítésre dolgoznak. Az eszköztípusú munkavállaló akkor eredményes, ha az elvárások nyíltan és rendszeresen kommunikáltak, egyeztetettek - ez azonban a vezetés feladata, és nem az ösztönzési rendszeré; amennyiben a szervezet a folyamatos vezetői kontrollt működteti, úgy a munkatársak sikeresek lesznek.
2. Az épülő illetve a humánorientált szervezetekben a leginkább a motivátorok válnak be - ezek a szervezeti állapotok a leginkább rugalmasak, ezekben tud megvalósulni az egyéni és szervezeti célok harmonikus együttműködése.
3. A hygiénés motivációs minta a teljesítményorientált szervezetekben érvényesül, ahol a végzendő tevékenységre, a vele szemben támasztott elvárásokra az egyénnek nincs igazán befolyása, és szükségleteit a létfenntartás szintjén elégítheti ki.
Az épülésből az üzemeltetésre való áttérés az első alkalmazottak motivációs mintája ellenében hat - az úttörők motivátorok, így a működtetés eszköztípusú vagy hygiénés motivációs mintáját nem igazán tudják elfogadni - kilépnek a szervezetből, és keresnek egy újra építhető szervezetet. Ha a szervezetben maradnak, akkor az elégedetlenség bármely fenti formáját mutatják, és teljesítményük illetve a munkahelyhez való viszonyuk nem igazán felel meg a szervezet által kívánatosnak minősítettnek.
Az elégedettség elvárt mértékét és minőségét a szervezetnek a működtetéshez is érdemes meghatározni - különben nem tudja kezelni a munkahelyi közérzetet, azt mérni és a mérés eredményeként új szervezeti intézkedéseket bevezetni sem képes.
A munkahelyi légkör felmérésére rendszeresen érdemes sort keríteni - így a szervezeti változások, intézkedések hatása nemcsak nyomonkövethető, hanem előrejelezhető is.
A munkahelyi légkör felmérésének alapszabályai:
- a célja a munkahelyi légkör felmérése - amennyiben a szervezetben konfliktus van, azt nem a munkahelyi légkör felmérésével kezeljük, vagy tisztázzuk, hanem a konfliktuskezelés, - megoldás eszközeivel
- a kérdéseket pozitívan tesszük fel: nem azt kérdezzük,mivel elégedetlen, hanem azt kérdezzük, mennyire elégedett - a negatív kérdések még azokban is elégedetlenséget keltenek, akik eddig valamennyire, de mégis elvárásaik szerintinek minősítették munkájuk különböző feltételeit, összetevőit, viszonylatait - a cél nem az elégedetlenség vagy az elégedettség megerősítése, hanem az elégedettségi állapot felmrése és értékelése a szervezeti célok és értékek szerint
- akkor végzünk munkahelyi légkör felmérést, ha a szervezet szándékában áll a feltárt van állapottól az ideálisnak minősített kell állapothoz vezető intézkedéseket megtenni - ha a felmérésnek nincs a szervezeti intézkedésekben realizálódó eredménye, úgy a munkatársak azokat a válaszokat adják viszonyulásaikról, amiket szerintük tőlük a szervezet elvár - álintézkedéssé válik, és többet árt a szervezeti együttműködésnek, mintha meg sem tettük volna.
Ajánlott, nem kötelező olvasmány:
http://www.managementforum.hu/cikkek/tanulmany.php?article=1722&page=1&PHPSESSID=ed42a0c44142455151e2422f833811e6
, 2003. február 15. dr Farkas Gáborné: Munkaerőmegtartás és karrier – elfeledett szempontokMunkamotivációs elméletek gyakorlata
McLelland - Teljesítmény, Kontroll, Kötődési szükséglet
Nemcsak a pozitív irányú motiváció késztet teljesítésre, hanem a negatív irányú is.
Maslow - Ha valakinek van munkával kapcsolatos motivációja, akkor az az öt motívum kombinációja:
Nemzetközi vizsgálatok szerint a munkavállalók közel 75 %-nak nincs munkával kapcsolatos motivációja:
Az Eszköztípusú Munkavállaló
azért dolgoznak, mert ez az egyetlen legális lehetőség pénzhez jutni, amely eszköz a munkán kívüli szükségleteik kielégítésére.
A legjobb munkavállalói beállítódás: a vele szemben támasztott elvárásoknak minden tekintetben megfelel, mert nem kockáztathatja az eszköz elvesztését. Az ösztönzőrendszerek bármelyike teljesítményjavuláshoz vezet: a leghatékonyabb a rövid idő alatt teljesíthető feladatok azonnali jutalmazása.
Hátránya, hogy, ha azons munkáért, energia-befektetésért másik munkahelyen több eszközhöz/pénzhez juthat, munkahelyet vált.
Pszichológiai szerződés
A munkavállaló és a munkaadó a jogi munkaszerződés mellett pszichológiai szerződést is kötnek. Ez a szerződés az egymásra vonatkozó feltételezéseiket, ki nem mondott elvárásaikat tartalmazza - mit fog megtenni a munkavállaló, és mit "vár" cserébe ezért.
A szerződés érvényességét mindkét oldal folyamatosan ellenőrzi - keresi az utalásokat arra, hogy a hallgatólagos szerződést a másik fél betartja-e vagy sem. A pszichológiai szerződés megszegése éppen úgy nem kommunikálható, mint maga a szerződés - a megszegés -mindkét oldaról - a jogi szerződés felmondásához vezet.
Összefoglalva:
- a Cafeteriában adott juttatások "járnak", eredményjavuláshoz nem vezetnek, elvonásuk erős közérzet-romboló
- a béremelés rövid ideig ható ösztönző
- a teljesítéshez kötött, a teljesítést gyorsan követő kifizetés minden "típusú" munkavállalónál erős ösztönző
Levélküldés:
