Referencia munkák

  1. Lean Menedzsment-támogatás

Menedzsment 36o fokos szoba kidolgozása és vezetői szabványos munka bevezetése, mérése

A munka rövid leírása:

Nagyon erős lean eszköztárat, stabil, lean – alapon szervezett folyamatokat és jól működő folyamatos fejlesztési rendszert működtető nagyvállalat menedzsmentje a vezetői folyamatok hatékonyságát akarta növelni abból a célból, hogy a kitűzött üzleti célokat (havi célszámok) a cég elérje. A vezetési folyamatok hatékonyságát a vezetői kommunikációk száma, a napi menedzsment táblák (vizuális gyár) auditja már mérte. A vezetés az eredményeket utólagosan értékelő üzleti teljesítménymutatókat (szállítási teljesítés, vevői reklamáció értéke) le akarta cserélni olyanokra, amik a vezetőket akkor késztetik beavatkozásra, mielőtt ezeknek a mutatóknak az értéke sérülne. Ehhez szükség volt a vezetői folyamatok beazonosítására, mérésére, és a vezetői beavatkozást kiváltó „jelzések” (Andon) beazonosítására.

Még 2oo5-ben a vezetői folyamatok optimalizálásának első lépése az volt, hogy a 17 oldalas napi menedzsmentnek készült jelentéseket leszűkítettük egy A4-es oldalra. Ezzel a szűkítéssel azt értük el, hogy valóban csak a vezetői döntéshozatalhoz szükséges információk jussanak el a menedzserekhez.

A korábbi, a mérnöki, támogatói pozíciók szakmai, vevői és megfelelési folyamatainak „rendbetétele” alapján megkaptuk az információknak azt a halmazát, amivel a menedzsment kell, hogy dolgozzon. Ennek alapján kialakítottuk a napi, heti, havi és éves vezetői folyamatokat, és létrehoztunk egy menedzsment szobát (vizuális menedzsment). A szoba átellenes falaira egyszer a napitól az éves felé haladó vezetői feladatok, folyamatok, majd rendszerek aktuális információi, másodszor a humán és a pénzügyi rendszerekből származó információk kerültek fel. A vezetői folyamatok hatékonyságát azzal növeltük, hogy, ha a napi, heti működésbe nem kellett menedzsment szinten beavatkozni, akkor a menedzsment nem töltött feleslegesen időt az aktuális műszaki problémák megtárgyalásával, hanem a saját vezetői feladatait végezte. Ugyanakkor bevezettük a heti szabványos vezetői munkát – előre meghatározott menetrend szerint a menedzsment folyamatosan beazonosítja azt az üzleti problémát, ami a legnagyobb üzleti eredményhez vezet, ennek megoldását kiadja, vagy maga végzi, a szerint, hogy milyen tudásra és hatáskörre van szükség, majd az implementálást megtervezi, nyomon követi és méri. A nyomon követés során felmerült problémákat gyűjtik, és a következő fejlesztésnél a megoldást már Legjobb gyakorlatként működtetik.

Megbízó neve: ALCOA Keréktermék Gyár

Megbízás időpontja: 2oo8 – 2o1o

  1. A Lean termelési rendszer és a Kontrolling rendszer illesztése az üzleti mérőszámok segítségével

A munka rövid leírása:

A Lean egyes elemeit a szervezet mind a gyártásban, mind a gyártást támogató logisztikai területen bevezette, de az egyedi berendezések gyártásában ezek nem vezettek kiegyenlített folyamatokhoz, így az üzleti eredmények elérése a szükségesnél nagyobb energiákat követelt a szervezettől.

A folyamatok elemzése (pozícionálás) alapján megállapítottuk, hogy három üzleti folyamat működik:

- a vevők által rendelt egyedi berendezések költségmenedzsmentje

- a kapacitásmenedzsment folyamatai

- a profit előállításának folyamata.

A három üzleti folyamatot az új termék gyártási előkészítése folyamat kötötte össze végrehajtási szinten. Ez a folyamat mind az anyagáramlást, mind az anyaggazdálkodást, mind a munkaerő gazdálkodást és –fejlesztést szabályozza. Az új termék gyártási előkészítése folyamatot lépésről lépésre pozíciókhoz rendelt feladatokká alakítottuk, és bevezettük a végrehajtásukat mérő teljesítménymutatókat. Az alapfolyamat optimalizálása után tisztítottuk le a három üzleti folyamatot, majd a menedzsment ezekhez is mérőszámokat rendelt. Az üzleti folyamatok mérése segíti a mindennapos döntéshozatalt azzal, hogy ismert, milyen beavatkozások vezetnek a termékkel, illetve a kapacitásmenedzsmenttel kapcsolatos költségek csökkentéséhez, és milyen növelik a cég profithányadát.

Megbízó neve: Diebold Magyarország Kft

Megbízás időpontja: 2o12. június – július

3. Üzleti mérőszámokon alapuló munkaköri rendszer kialakítása, bevezetése

A munka rövid leírása:

A biztosítási piac szűkülése szükségessé tette a működési költségek csökkentését és hatékonyság növelését úgy, hogy a társaság versenyképességét növelje a szigorú pénzügyi felügyeleti folyamatok betartása mellett. A társaság addigi, az ügyfelek kérdéseivel és panaszaival foglalkozó ügyfélszolgálati munkatársakat értékesítő tevékenységgel is meg kívánta bízni azért, hogy aktív értékesítési tevékenységgel növelni tudja piaci részesedését. A cég 216 munkakört tartott nyilván a 18o fő körüli alkalmazotti létszám mellett. Ez az arány arra utalt, hogy egyéni feladatköröket határoznak meg a vezetők, a felelősségek és hatáskörök a munkakörök között összemosódtak. A folyamatok optimalizálásának, a hatékonyság növelésének, a felelősségi körök pontos behatárolásának első lépése a munkaköri rendszer letisztázása volt. A Szervezeti és Működési Szabályzat, a munkaköri leírások, a folyamatleírások és az ügyfél adatbázis rendszer alapján összeállítottuk a társaság üzleti mérőszám rendszerét alulról felfelé haladva. A leírásokban azt kerestük, hogy egy-egy mutató értékét melyik munkakörök milyen tevékenysége tudja megváltoztatni (üzleti hatás). Azok a munkakörök kerültek egy munkaköri kategóriába, amik üzleti hatása azonos volt. Ezzel a módszer a pénzügyi, adminisztratív, minőségbiztosítási és biztosítási munkakörök üzleti hozzáadott értéke összehasonlíthatóvá vált.

A munka eredményeként egy 4×5 –ös munkaköri mátrixot dolgoztunk ki. Ebben a mátrixban a szakértői, vezetői és végrehajtó funkciók jól elkülönültek az értékesítési, termékfejlesztési és az adminisztrációs folyamatok tekintetében. A mátrix nemcsak a hosszú távú bérstratégiának (a Hewitt készítette el a mátrix alapján) szolgált alapul, hanem a karrier utakat is átláthatóan kirajzolta az egyik munkaköri kategóriából a másikba kerülés kritériumrendszerének meghatározásával.

A munka másodlagos eredménye az volt, hogy a munkaköri tevékenységek letisztulásával a duplikált munkaköri felelősségeket kimutattuk, illetve megtaláltuk azokat a belső tartalék-munkakörüket, amik csak más munkakörökhöz is rendelt feladatokat végeztek. A munkaköri feladatok letisztázása így folyamatfejlesztéshez vezetett. A folyamatfejlesztés első lépése az volt, hogy az addig termékenként elkülönítetten kezelt ügyfél-adatbázisokat egységesen elérhető, az ügyfelek magatartását „történetileg” nyilvántartássá kellett átalakítani. Az egyes értékesítési akciók előtt így az adatbázisból könnyen szűrhetők a potenciális ügyfelek, ugyanazt az ügyfelet nem keresi meg az összes termék-terület a saját kínálatával. A találati arány ennek következtében megnő, az értékesítés hatékonysága megnő, és a költségei csökkennek.

Megbízó neve: Groupama Garancia Biztosító

Megbízás időpontja: 2o1o. május – szeptember