Menedzsment eszközök és rendszerek

A világ legjobb cégeinek…

Cégvezetői, menedzsment-támogatás – Üzleti Modell alapú, szervezeti „rendteremtő” menedzsment – támogatás. A támogatás fókusza, hogy a cég minden munkatársa önálló felelősségvállalással „hozza” a saját üzleti funkciójának megfelelő eredményeket a pénzügyi, a vevőkkel, ügyfelekkel, és a végrehajtással kapcsolatos teljesítmény mutatóiban. Így a mindennapos munka olyan menedzsment rendszere épül ki, ami a kitűzött célok eléréséhez vezet.

Olyan cégeknél dolgoztunk eddig, akik

- kiemelkedő eredményeik alapján saját cégcsoportjukon belül a legjobb vállalattá akartak válni

- tudták, hogy belső erőforrásaikban komoly tartalékok vannak, de nincs gyors, költséghatékony és bizonyított eszközük azokat mozgósítani – lehetne sokkal hatékonyabb a működésük, de valahogyan a felelősségek elcsúsztak, a vezetők mérnöki vagy éppen áruátvevői munkát végeztek, a határidőket rendszeresen kellett módosítani, nem jöttek azok az eredmények, amiket a munkatársak terveztek, vállaltak

- folyamatosan küzdöttek azzal, hogy a munkatársak nem vállalják fel a döntéseket, másokra várnak, megoldások helyett kifogásokat hoznak, és emiatt a vevők vagy a cég érdekei rendszeresen sérültek

- robusztus új rendszereket vezettek be hatalmas pénz és energiák mozgósításával (például lean), de a fenntartáshoz nem voltak meg az eszközeik, így a változás nemcsak, hogy javulást nem hozott, de a bevezetett rendszer hatékonyságát is megkérdőjelezte; komoly javulást értek el azzal, hogy a szervezeti fókuszt egy-egy területre irányították, de a fókusz megszűnésével az eredmények ismét romlottak, „vissza kellett menni” újra és újra

- a sok adminisztráció miatt néhány pozíció nem tudott igazán azzal foglalkozni, amivel kellett volna (például csoportvezetők, műszakvezetők), mindenki túlterheltnek érezte magát; az akciók és a projektek száma igen magas volt, de az eredményességüket nem igazán mutatták ki, mert az is csak növelte volna az adminisztrációs, dokumentációs terheket

- ugyan létrehozták a legjobb gyakorlatok intranetes megosztását, de a gyakorlatba ezek a gyakorlatok sem lokációk között, sem a lokáción belül nem mennek át

- sok mindent mérnek, regisztrálnak, jelentenek, de senki nem érzi úgy, hogy az adatgyűjtésnek haszna lenne a szervezet számára.

Módszertanunk eddig elért, bizonyított eredményei:

- az üzleti eredmények (költségcsökkentés, szállítási teljesítés, minőségi mutatók) úgy javulnak, hogy a munkatársak „nem veszik észre” a változást; nincs szükség hosszadalmas tréningekre, új filozófiával való elköteleződésre

- illesztett szervezet – mindenki azzal foglalkozik, amit a szervezet a pozíciótól elvár, és amiért megfizeti; önálló felelősségvállalás

- operátori szinten, több nemzetközi lokáció között működő legjobb gyakorlat – megosztó rendszer

- a napi működésbe beépített felső vezetőképző, tehetségmenedzsment rendszer

- a napi működésbe beépített, az üzleti mutatókat javító folyamatfejlesztő tevékenység fenntarthatóan csökkenti a költségeket

- a szervezeti fókusz egyenlően és fenntartott módon oszlik el minden fejlesztendő területen, a folyamatos fejlesztés kiegyensúlyozott és mérhető eredményeket hoz

- a szervezet csak olyan adatokat gyűjt, regisztrál, amik a következő munkaköröknek szükségesek a munkájuk elvégzéshez úgy, hogy a magas szintű üzleti mutatók értéke eközben eléri a kitűzött, tervezett értéket.

A cégvezetést támogató tanácsadó módszert multinacionális vállalatok hazai, illetve mexikói, amerikai és japán lokációra, 2oo4 és 2o1o között dolgoztuk ki igazgatók gyakorlati igényeinek alapján. 2o1o-ben a Harvard Business Review áprilisi számában publikáltuk először a módszer elméleti alapjait.

Tapasztalataink alapján a „rendrakás” kérdése a szervezetek többségének igénye – nemcsak a változások megvalósításához szükséges stabilitást teremti meg, hanem minden munkatársat képessé tesz arra, hogy a vele szemben támasztott elvárásoknak hosszú távon megfeleljen.

Ahogy dolgozunk:

A munka három fázisból áll, 3oo – 75o fős szervezetekben hét-kilenc hétig tart, minden héten hat-nyolc órát igényel a menedzsmenttől, és egy olyan munkatárs folyamatos segítségét, aki tudja, milyen adat hol, kinél található a szervezetben. A tanácsadói munka fázisainak eredménye:

  1. fázis: Az üzleti eredmények javítása

  2. fázis: A szervezeti hozzájárulások, az üzleti hatás kiosztása és megszilárdítása (fenntarthatóság) pozíciókként

  3. fázis: Az üzleti célok elérését garantáló beszámoltatási rendszer működtetése.

A rendszer mind termelő, mind értékesítő, szolgáltató cégeknél bizonyítottan működik, amennyiben a menedzsment elkötelezi magát amellett, hogy

- véget vet a „Be tudod hozni a 3oo darabos lemaradást? Be…, Elkészülünk határidőre? El.” típusú megbeszéléseknek, annak, hogy a termék-mixszel magyarázza nap, mint nap a darabszám-eltérést, majd a hó végén a profit elmaradását

- a technológiai folyamatok menedzsmentjéről a fókuszt arra helyezi, hogy kinek, mikor, és milyen szerepe van a különböző vevők, ügyfelek igényeinek teljesítésében

- a mérőszámokat a problémák láttatására és megoldására, a munkatársak fejlesztésére használja, és nem számonkérésre, személyes felelősségre vonásra.

A rendszerről szívesen küldünk részletesebb tájékoztató anyagot, bár jobban szeretjük személyesen bemutatni. Lépjen velünk kapcsolatba a farkasgj@psyon.hu címen.