HR rendszerek

Hogy a HR üzleti partner legyen…

Egységes Üzleti mutatókhoz kötött HR rendszerek

Olyan szervezetek veszik igénybe ezt a szolgáltatásunkat, akik változtatni szeretnének az alábbiakhoz hasonló helyzetükön:

- a munkaköri leírások nem jók, túl általánosak, a szervezet valójában a munkajogi megfelelés miatt használja őket

- nagyszámú munkakör a sok különböző munkaköri megnevezés miatt, egymást átfedő munka- és felelősségi körökkel, egyéni bértárgyalásokkal – nehéz egységes bér-struktúrát, ösztönző rendszert kialakítani és bevezetni

- a képesség vagy tudás mátrix munkafolyamatokhoz vagy gépekhez rendelt, a támogató szakembereknél pedig nincs is, nehéz a munkaköri tartalmakhoz kötni a tudásszinteket; a fejlesztési programokat nem rendszerben, hanem ad hoc módon kezeli a szervezet

- a teljesítményértékelési rendszer adminisztratív kötelesség, a munkatársak többsége közepes vagy nagyon jó teljesítményszintet ér el, az értékelés eredményeit csupán archiválják, az adatokat senki nem használja semmire a béremelés mértékének indoklásán kívül

- a napi munkamenettől, a rendszeres teljesítményértékeléstől és képzésektől elkülönített tehetség-, vagy utánpótlás gondozó program működik AC/DC-k formájában, de a tehetségek nem igazán „mozognak”, fejlesztésük inkább önmagáért való, semmint azért, hogy új pozícióba kerüljenek.

A módszertanunk segítségével kialakított munkaköri rendszer az egyes kategóriák bérsávjaiba tartozó munkatársak száma alapján alkalmas a

- a bérstratégia kidolgozására

- fennálló bérfeszültségek három – öt éves távon belüli rendezésére

- bérsáv alapú munkaerő tervezésre, az ösztönző és juttatási rendszer kidolgozására és működtetésére

- a bér-, ösztönző és juttatási rendszerhez illesztett teljesítményértékelési rendszer működtetésére

- a beépített tehetség menedzsment működtetésére – a fejlesztési igényeket nem a személyes kompetencia-szintekhez mérjük, hanem a munkaköri követelményekhez, megteremtve annak a feltételét, hogy a munkatársakat képessé tegye a szervezet arra, hogy beváljanak; a teljesítményértékelés kimenete nem pontszám, hanem a munkaköri rendszerben történő mozgás lehetőségeinek egyeztetése az elért egyéni eredmények és a szervezeti lehetőségek mérlegelésével.

Ahogyan a Munkaköri, Teljesítményértékelő, Juttatási, Ösztönző és Bérrendszer, valamint a Tehetség Menedzsment egységesítéséről gondolkozunk:

- hagyományosan azonos munkakörökbe soroljuk azokat a munkatársakat, akik azonos kompetenciákkal rendelkeznek feltételezve, hogy azonos értéket képviselnek a szervezet számára – mi úgy tapasztaltuk, hogy azok a munkakörök kerülnek egy kategóriába, akik azonos üzleti hatást gyakorolnak a cég üzleti eredményességére, azaz azonos szintű üzleti mutatók alakulását befolyásolják

- a HR rendszerek a vezető munka eszközei; a munkaköri és bérstruktúra a meglévő és a szükséges szervezeti tudást, a teljesítményértékelési és ösztönző rendszer a fejlődésen alapuló teljesítményjavulást, a juttatási rendszer és a tehetséggondozás a munkatársak megtartását menedzseli. Ha ezek elszigetelt, egymástól független rendszerekként működnek, a vezetők inkább adminisztratív kötelezettségként, semmint napi vezetői segédletként kezelik, a munkatársak pedig az őket érintő intézkedéseket személyes vezetői gyengeségként vagy erősségként élik meg, nem pedig egy kiszámítható humán menedzsment rendszer működéseként

- a HR szakemberek akkor tudnak üzleti, stratégiai partnerré válni, ha az általuk támogatott szakértői rendszereket az üzleti eredményekhez tudják kötni; az üzleti mutatókra szervezett, egymásra épülő humán rendszerek az üzleti döntéseket költségmegtakarításban, megtérülésben kimutatható adatokkal támogatják.

Ahogyan dolgozunk:

Mátrix-típusú, beépített tudásmenedzsmentet és karrier utakat tartalmazó, a Hay és a Mercer – típusú munkakör értékelő rendszerekkel kompatibilis munkaköri rendszer és teljesítményértékelési rendszer kiépítését 3oo – 5oo fős, 8o – 12o munkakört működtető szervezetekben három – hat munkahét alatt alakítunk ki. A rendszerépítés lépései:

  1. A meglévő munkaköri struktúra egyszerűsítése; egységes munkaköri osztályok, pozíciók és megnevezések kialakítása (eddigi gyakorlatunk szerint a 3oo – 5oo fős cégek esetében nem ritka, hogy az érvényben levő munkaköri megnevezések száma 13o körül van; ezt az egységesítéssel 7o – 8o megnevezésre szorítjuk le)

  2. Az azonos szintű üzleti mutatókat befolyásoló munkaköröket azonos kategóriákba rendezzük, az esetleges munkaköri duplikációkat beazonosítjuk

  3. Egy-egy kategórián belül kidolgozzuk a képesség- vagy tudásmátrixot (belépő kritériumok, rutinos munkatársakkal szemben támasztott teljesítményelvárások, a következő kategóriába lépés előfeltételeinek meglétét mérő kritériumok)

  4. Az így kialakított munkaköri kategóriákat és tudásmátrixot egységes rendszerré alakítjuk az iskolai végzettség, szakmai tapasztalat, a kompetenciák, a teljesítménymutatók és az ösztönző rendszer kategóriához kötött elemeinek megfelelően – ezeket egyben a teljesítményértékelés kritérium rendszerévé alakítjuk kategóriánként, és azon belül munkakörönként.

  5. Karrier utak kijelölése – a mátrixban a szakmai (végrehajtó), a problémamegoldó (szakértő) és a vezetői fejlődési lehetőségek az egyik kategóriából a másikba, illetve a kategórián belüli mozgás kritériumrendszere alapján transzparenssé válnak; ezzel együtt elkészítjük az új szabványos munkaköri leírás-formátumokat, majd a munkaköri leírásokat is.

További információ: farkasgj@psyon.hu